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Alte Pfeifen im kleinsten Museum der Welt in Rostock

Von
Arne Petrich
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Im Rostocker Rathaus bietet sich derzeit eine besondere Gelegenheit für Geschichtsinteressierte. Das „Kleinste Museum der Welt“, auch bekannt als das Museum in der Box, präsentiert in seiner bereits 15. Ausstellung Jahrhunderte alte Pfeifen bzw. Mundstücke. Die Ausstellung wurde am 4. Juni 2025 im kleinen Kreise eröffnet.

Stolz präsentierten der Vorsitzende des Freundeskreises Archäologisches Landesmuseum, Roland Medling, und der ehrenamtliche Bodendenkmalpfleger Carsten Schmolt die sehr seltenen Fundstücke. Es wird vermutet, dass diese Pfeifen vor mehreren hundert Jahren höchstwahrscheinlich für die Ausbildung von Hunden verwendet wurden.

Die ausgestellten Pfeifen unterscheiden sich in Material und Aussehen. Eine Pfeife ist relativ hell und besteht aus sehr hart gebranntem Siegburger Steinzeug aus dem Rheinland. Das andere Stück ist aus roter Irdenware gefertigt. Dieses Material ist gebrannter Ton mit einem hohen Eisenanteil, der sich beim Brennen rot verfärbt – vergleichbar mit Backstein, wie er in der Backsteingotik zu finden ist. Auf diesem Stück befindet sich zudem eine kleine Glasur und eine kleine Riffelung, um ein Abrutschen zu verhindern.

Das „Museum in der Box“ dient als Werbung für das Archäologische Landesmuseum MV, das einst im Rostocker Stadthafen errichtet werden soll. Obwohl es bedauerlicherweise die einzige Werbung dieser Art sei, leistet das kleine Museum bereits heute einen Beitrag zur Präsentation der faszinierenden Geschichte Mecklenburg-Vorpommerns. Die ausgestellten Funde werden irgendwann auch im zukünftigen Landesmuseum zu sehen sein und stellen bereits jetzt Querschnitte durch die Geschichte des Bundeslandes dar. Die Funde, darunter auch solche aus dem Mittelalter und der Neuzeit, die bisher vielleicht weniger im Vordergrund standen, werden als Highlights betrachtet.

Das Fundament für die Ausstattung des Archäologischen Landesmuseums bilden die unerschöpflichen Depots der Landesdenkmalpflege. Doch während die historischen Schätze bereitliegen, verschiebt sich der Bau des Landesmuseums um Jahre. Ursprünglich ging die Landesregierung davon aus, dass bereits 2025 der Baubeginn gefeiert werden könnte oder zumindest mit der Aufschüttung für das Gelände begonnen würde. Nun blickt der Freundeskreis hoffnungsvoll auf das Jahr 2026 als endgültigen Baubeginn. Als ideales Datum für die Fertigstellung des Archäologischen Landesmuseums wird das Jahr 2031 genannt.

Bis dahin können Besucher die Geschichte Mecklenburg-Vorpommerns im „Kleinsten Museum der Welt“ erleben. Die aktuelle Ausstellung mit den jahrhundertealten Pfeifenköpfen und ihrer Geschichte kann noch bis Dezember 2025 im Rostocker Rathaus besucht werden. In diesem Sinne: pfeifen Sie nicht drauf!.

Blaue Wimpel im Sommerwind: Junge Pioniere gestalten die Zukunft in Dresden

Von
Arne Petrich
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Dresden. Ein junger Sommertag im August 1952 begrüßt die alte Stadt an der Elbe, dieses „Kleinod deutscher Kultur“. Trotz tiefer Wunden, die ihr einst von „amerikanischen Barbaren“ geschlagen wurden, erhebt sich die „schwer geprüfte“ Stadt neu. Mit Friedensfahnen geschmückt, ist sie bereit, liebe Gäste zu empfangen: Unsere Jungen Pioniere.

Am 19. August 1952 versammeln sich im Rudolf-Harbig-Stadion in Dresden die jüngsten Bürger unserer Republik. Direkt aus den Ferien kommend, bringen sie den Salzgeruch der Ostsee und den Duft der Thüringer Wälder mit sich, ihre Augen leuchten von großen Erlebnissen. „Unsere Kinder sind Deutschlands lebendige Zukunft“, verkündet Ministerpräsident Otto Grotewohl und überbringt die Grüße der Sozialistischen Einheitspartei Deutschlands und der Regierung. Die ganze Liebe der Partei, der Arbeiterklasse, des Staates und aller schaffenden Menschen gilt ihnen. Sie werden aufgerufen, dem Vorbild Ernst Thälmanns zu folgen, mutige und standhafte Patrioten zu werden und die Sache des Friedens noch fester in ihre jungen Hände zu nehmen.

Margot Haidt eröffnet im Auftrag des Zentralrats der Freien Deutschen Jugend das Treffen der Jungen Pioniere für Frieden, Einheit, Demokratie und Sozialismus. Schon vor Ferienende beraten die besten Pioniere, wie sie die Aufgaben des neuen Schuljahres meistern können, wobei die Verbesserung des Lernens im Vordergrund steht. Hervorgehoben wird das Beispiel eines Pioniers aus Pirna, der Freunden geholfen hat, die im Unterricht zurückgeblieben waren. Pioniere fühlen sich verpflichtet zu helfen.

Es ist schön, von ihren Erfolgen und Plänen zu hören und ihre Begeisterung für alles zu sehen, „was uns der lichten Zukunft näher bringt“. Schön sei auch ihre Liebe zu den „Wegbereitern dieser Zukunft“, wie solchen kühnen Helden der Arbeit wie Frieda Hoffmann, Walter Peters und Erich Wirth. Im Gegensatz zu einer „freudlosen, armseligen Jugend“, die frühere Generationen erlebt hätten, stehen den heutigen Pionieren „zur Entwicklung alle Tore offen“. Sie können sich nach ihren Fähigkeiten emporarbeiten. Der Dreher Erich Wirth, einer der „geachteten Bürger unserer Republik“, Held der Arbeit, Nationalpreisträger und Abgeordneter der Volkskammer, ist einer dieser großen Menschen, denen die Jungen Pioniere nacheifern.

Die Kinder erwidern den Besuch der Helden der Arbeit und sind zu Gast im volkseigenen Betrieb Sachsenberg bei Dresden. Auch dieses Werk gehöre den Kindern, wird betont. Unermüdlich schafft die Arbeiterklasse, schafft das ganze Volk, um unseren Kindern ein stolzes Erbe zu hinterlassen und ihr Leben reich zu machen. Unsere Pioniere verstehen das sehr gut und fühlen sich eng mit den werktätigen Menschen verbunden. Sie danken den Arbeitern für die frohen Ferien, die sie in diesem Jahr erleben durften.

Jeder möchte erzählen und von seinen Erlebnissen berichten. Peter Gold, ein Arbeiterkind aus Erfurt, verbrachte herrliche Tage auf Rügen am Strand der Ostsee. Dort wurden im Pionier-Ferienlager Modelle gebastelt, gespielt und gelernt. Erholung und nützliche Tätigkeit seien eins. Peter ist einer der tüchtigsten Modellbauer; sein Flugzeugmodell ist bald startfertig und besteht die Prüfung. Auch die Segelfliegergruppe der Freien Deutschen Jugend hilft den Kindern.

In den letzten Vormittagsstunden erholen sich die Kinder im sonnendurchfluteten Stift und werden von Ärzten und Schwestern umsorgt, die über ihre kostbare Gesundheit wachen. Doch die Pioniere danken den Werktätigen auch, indem sie helfen. Peter ist mit seiner Gruppe zum Neubauern Ahrensee gekommen, um erste Hilfe zu leisten. Ihr Auftrag: Ehren lesen. „Kein Korn ein der Ernte darf unserem Volk verloren gehen“. Im Wettbewerb um den blauen Wimpel der Arbeit sind Peter und seine Freunde die ersten. Der Bauer dankt den Kindern aus der Stadt für ihre Hilfe. Das war eines der schönsten Erlebnisse für Peter, von dem er voll Stolz Erich Wirth und den anderen erzählt.

Peters Ferienbericht hat Jürgen angeregt, seine Freunde in die Dresdner Ausstellung der jungen Schiffsmodellbauer zu führen. Begeistert sprechen sie über ihre Modelle. Ein Modell des Segelschulschiffes „Wilhelm Pieck“ wurde gebaut. Ein Besuch auf dem Originalschiff im Rostocker Hafen war ein großes Erlebnis. Kapitän Weitendorf und seine Offiziere empfingen die jungen Modellbauer gastfreundlich. Mit tausend Fragen bestürmten die Pioniere den Kapitän. Sie lernten, dass es eine harte Zeit braucht, um die Weltmeere zu befahren. Anker lichten ist eine der schwersten Arbeiten an Bord. Es machte Spaß, das Spiel ohne Anker zu bringen. Nach altem Brauch wurde ein Seemannslied gesungen, und die jungen Schiffskonstrukteure nahmen Maße vom Original für ihr Modell. Auf See lernten sie, dass ein Seefahrender ein „ganzer Kerl“ sein muss, unerschrocken und bereit, mit Wind und Wellen zu kämpfen. Der zweite Offizier führte sie in die Navigation ein. Farbige Fernen eröffnen sich den jungen Seefahrern, ihre Fantasie schweift hin zu unbekannten Gestaden, zu den weiten Meeren, über die sie einst die stolzen Schiffe des einigen, friedliebenden Deutschlands führen werden. Nach einem ganzen Tag auf See kehrte das Schiff spät in den Hafen zurück, und die Arbeitsgemeinschaft widmete sich begeistert dem Modellbau.

Nach den Berichten von der Küste begleiten wir die Freunde auf einen Ausflug in die Sächsische Schweiz. Klaus Erler erzählt von einer abenteuerlichen Klettertour. Während einer Wanderung dachte sich seine Klasse ein Geländespiel aus. In zwei Gruppen mussten sie nach Karte und Kompass eine versteckte Fahne finden, über unbekannte Kontrollpunkte. Es galt, Mut, Entschlossenheit und Ausdauer zu beweisen. Kameradschaftliche Hilfe sei die höchste Tugend eines Bergsteigers. Der Felsen wurde bezwungen. So erholen sich unsere Kinder und stärken Körper und Geist, um „wachsen zu standhaften und kühnen Kämpfern für die Heimat“.

Zurück in Dresden besucht die Gruppe die Ausstellung der Havel-Expedition Lothar Berlin im Zentralhaus der Jungen Pioniere. Wer an dieser naturwissenschaftlichen Expedition teilgenommen hat, führt seine Freunde durch die Ausstellung und berichtet von der Forschungsreise ins Quellgebiet der Havel. Das Hauptlager war im Kyritzer See. Nach Vorbereitungen und dem Überwinden von Hindernissen wie verschärftem Flusslauf, schlugen sie ihr Lager auf einer unbewohnten Insel auf. Die jungen Forscher waren auf sich selbst angewiesen. Die Expedition nahm ihre wissenschaftliche Arbeit auf, aufgeteilt in Botaniker und Zoologen. Sie machten interessante Entdeckungen, wie einen jungen Kuckuck, beobachteten Fischadler und Seeadler. Ein leidenschaftlicher Forschungsdrang entbrannte, der Drang, „den Gesetzen der Natur nachzuspüren“. Dieser Tag brachte reiche Beute an naturwissenschaftlichem Material für Schulen und Pionierhäuser.

Doch nicht nur die Natur wird erforscht; auch die Geschichte unseres Volkes ist Thema. Im Pionierlager Thomas Müntzer mitten im Kyffhäusergebirge schlossen sich junge Geschichtsforscher zusammen, um den Spuren Thomas Müntzers nachzugehen. Ihr Ziel war Mühlhausen, einst freie Reichsstadt. Sie besuchten die Marienkirche, von der Müntzer 1525 predigte, das Evangelium des Freiheitskampfes verkündend: „Alle Menschen sind frei. Niemand ist zum Herrschen geboten. Es gibt nur einen Herrn, die Gesamtheit, die Gemeinde. Sie ist Gesetz, Ankläger und Richter“. Das Rathaus war eine weitere Wirkungsstätte Müntzers. Mit geschichtskundigen Beratern, wie dem Stadtarchivar, notierten sie aufmerksam in ihren Notiztagebüchern. Hier tagte der Ewige Rat, die Volksregierung mit Thomas Müntzer als Präsident. Gegen die „großen Herren, die fürstlichen Blutsauger“, das „Verderber der deutschen Nation“, regierte das Volk zwei Monate lang in eigener Sache. Hier gewannen Müntzers Jahrhunderte weite Gedanken Macht. Es ist den Kindern, als übergebe ihnen der „große Sohn unseres Volkes sein Vermächtnis“. Im Archiv machten die jungen Historiker eine große Entdeckung: einen Brief von Thomas Müntzer. Darin fordert er die Bauern und Handwerker auf, unerschrocken im Kampf gegen ihre Unterdrücker und Ausbeuter zu sein. Sie versuchten, den Brief zu lesen. Müntzer warnt seine Anhänger vor Betrugsabsichten der Herren. Der Brief wurde am 29. April 1525 geschrieben, kurz vor der Schlacht bei Frankenhausen. Die Gruppe trifft sich mit Pionieren aus Frankenhausen und befragt einen Heimatforscher. Sie lernen die Stätten kennen, auf denen der Entscheidungskampf im Großen Deutschen Bauernkrieg stattfand. Auf dem Schlachtberg stand vor 427 Jahren ein deutsches Heer von 8000 bewaffneten Bauern und Bergleuten unter Thomas Müntzer. Ströme von Blut wurden für die Freiheit vergossen. Die „fürstlichen Mörder“ seien von der Geschichte gerichtet, doch die Gestalten Müntzers und seiner Getreuen leben im Herzen des Volkes. Sie mahnen, das Begonnene siegreich zu Ende zu führen, „als einzige Saat im einigen Lande zu herrschen“.

Wenn abends am Lagerfeuer die Erzählungen reihum gehen, sind die Stunden wie verzaubert. Ingrid erzählt die Geschichte vom roten Halstuch. Die letzten Tage in der Pionierrepublik „Wilhelm Pieck“ sind angebrochen. In diesen Bildern erlebten polnische, griechische und deutsche Kinder gemeinsam ihre Ferienzeit. Sie kommen zu einem letzten Freundschaftstreffen zusammen. Fröhlich tanzen sie Volkstänze und Walzer. Abseits entwerfen Anja aus Katowice (Polen), Ingrid aus Erfurt (Deutschland) und Lambros (Griechenland) eine Grußbotschaft an das sowjetische Pionierlager Artek. Der Höhepunkt des Treffens ist das Verlesen des Briefes an die Pioniere von Artek. Ihre Worte sind in einer Sprache verfasst: der Sprache der Freundschaft zu den jüngsten Opfern des Kommunismus in ihrem mächtigen Heimatland, der Sprache der Liebe zu Stalin, dem besten Freund aller Kinder der Welt.

Bald naht die Stunde des Abschieds. Anja und Ingrid besuchen noch einmal ihre Lieblingsplätze. Sie haben Freundschaft geschlossen. Freundschaft fürs Leben. Die junge Polin besiegelt die Freundschaft mit dem roten Halstuch. Ingrid wird es in Ehren tragen und sich des Vertrauens der polnischen Pioniere würdig erweisen.

Die herrlichen Ferien, die unsere Republik ihren Kindern geschenkt hat, gehen zu Ende. Doch Aufgaben von großer Bedeutung stehen vor unseren jungen Pionieren. Auf dem Theaterplatz in Dresden spricht Hermann Matern von der SED zum Abschluss des Treffens. Er verkündet, dass der Organisation der Jungen Pioniere das Recht gegeben wird, den Namen eines der größten Deutschen zu tragen, der unermüdlich und beharrlich für den Sozialismus kämpfte, der von den Faschisten ermordete unvergessliche Führer der deutschen Arbeiterklasse: Ernst Thälmann. „Ernst Thälmann war sie aus dem Leben“. Aus dem Leben Thälmanns lernen sie, „stets ein treuer Helfer und Kampfgefährte der Arbeiterklasse und des arbeitenden Volkes zu sein“. Im Auftrag des Zentralkomitees der SED überreicht er der Organisation der Jungen Pioniere als Zeichen der Verleihung des Namens Ernst Thälmann dieses rote Banner.

Mit der roten Fahne in der Hand wollen die Jungen Pioniere zusammen mit allen Schaffenden unserer Republik, als Vorhut der Arbeiterklasse, zu den Höhen des Sozialismus streben. Hier stehen sie, die Thälmann-Pioniere, die kommenden Baumeister des glücklichen Deutschlands. Sie leisten unserem Volk einen heiligen Eid. Morgen werden die Ähren liegen und grünen.

Stehleitern sicher und standhaft – DDR Arbeitsschutzfilm der 80´iger Jahre

Von
Arne Petrich
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Ein kurzer Griff zum vermeintlich unerreichbaren Regalbrett, die Glühbirne schnell ohne Leiter wechseln – die Verlockung der Bequemlichkeit lauert überall. Doch gerade bei Arbeiten in der Höhe, selbst in geringen Höhen, ist der schnelle Weg oft der gefährlichere. Ein alter Arbeitsschutzfilm aus den 80er Jahren mag zwar aus einer anderen Zeit stammen, doch seine Sicherheitsratschläge für den Umgang mit Stehleitern sind nach wie vor hochaktuell und lebenswichtig.

Dieser seltene Film mit dem Titel „Der Umgang mit Stehleitern in Büro und Betrieb“ wurde im Auftrag des FDGB der DDR (Freier Deutscher Gewerkschaftsbund) produziert von Werbefilm Berlin. Es handelte sich ursprünglich um eine 16mm Filmrolle mit einer Länge von 4:34 Minuten. Der Film wurde 1990 bei der Auflösung des FDGB erworben und kürzlich für dokumentarische Zwecke digitalisiert. Die darin enthaltenen Sicherheitshinweise bleiben jedoch über die Jahrzehnte relevant.

Die zentrale Botschaft ist klar: Statt auf Nummer sicher zu gehen, geben viele oft der Bequemlichkeit nach. Dabei wäre die Lösung so einfach: die Leiter holen. Besonders vielseitig einsetzbar sind Stehleitern mit einem oder zwei Steigschenkeln, die freistehend aufgestellt werden können.

Doch einfach nur eine Leiter zu haben, reicht nicht. Ihre Sicherheit hängt von mehreren Faktoren ab:

• Der richtige Aufbau: Das Stehleiterband muss fest mit beiden Holmen verbunden sein. Die Verbindungsbolzen verhindern das Auseinandertreiben der Steigschenkel. Das Auseinandergleiten der Stehleiter verhindert die Spreizsicherung – aber nur dann, wenn diese auch gespannt ist. Achten Sie darauf, dass die Sicherung korrekt positioniert und straff ist, nicht lose.

• Der Zustand des Materials: Bei Holzleitern ist der Zustand des Holzes entscheidend. Es darf an keiner Stelle Risse, Splitterungen oder Bruchstellen aufweisen. Ein wichtiger Rat: Streichen Sie Holzleitern niemals mit deckender Farbe, denn sie erschwert das rechtzeitige Erkennen eventuell auftretender Risse. Holz wird stattdessen mit Halböl haltbar gemacht. Leitern, deren Holme oder Schenkel gegeneinander verschiebbar sind, müssen aussortiert oder instand gesetzt werden.

• Der sichere Stand: Muss eine Leiter auf unebener Fläche oder lockerem Boden aufgestellt werden, ist die Standsicherheit durch Holzunterlagen zu gewährleisten.

• Die korrekte Nutzung: Auf keinen Fall darf eine Bockleiter, also eine Stehleiter, als Anstellleiter benutzt werden. Beim Besteigen einer so falsch aufgestellten Leiter belastet man den Holm, der nicht auf dem Boden steht, und die Leiter kippt um – eine große Gefahr.

• Persönliche Sicherheit: Eine unterschätzte Gefahr, besonders im Haushalt, ist ungeeignetes Schuhwerk, das keinen Halt gibt. Benutzen Sie deshalb nur festes Schuhwerk und säubern Sie es selbstverständlich von Fett, Farbe, Schnee und anderen glitschigen Stoffen. Dies gilt übrigens auch für die Stehleiter selbst – sie muss ebenfalls sauber und frei von rutschigen Stoffen sein.

• Während der Arbeit: Beim Auf- und Absteigen gehören beide Hände an die Leiter. Alle mitzuführenden Gegenstände sollten in einer Tasche oder einem Beutel verstaut oder vorher angehangen werden. Sicherheit ist auch dann gegeben, wenn sich der Körperschwerpunkt dicht an der Leiter befindet. Das bedeutet, man sollte die Leiter nicht zu hoch beschreiben bzw. nicht zu hoch greifen. Wenn die zu erreichende Stelle nicht in unmittelbarer Reichweite liegt, muss man absteigen und die Leiter umstellen.

Unfälle mit Leitern müssen nicht sein. Die Kernaussage des Films bleibt bestehen: Geben Sie niemals Ihrer Bequemlichkeit nach. Gehen Sie immer auf Nummer Sicher. Das heißt: An der richtigen Stelle die richtige Leiter benutzen und dabei die grundlegenden Sicherheitsregeln beachten.

Die vergessene Bahnstrecke über die Karniner Brücke

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Arne Petrich
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Świnoujśće / Karnin. Ursprünglich war Usedom über die den Peenestrom querende Karniner Brücke erreichbar. Diese wurde 1945 von der SS gesprengt. Übrig blieb die Hubbrücke, die bis heute als stählernes Mahnmal im Fluss steht. Ein Wiederaufbau wurde durch die neue politische Nachkriegsordnung verhindert, denn Swinemünde wurde polnisch und die alten Verkehrsachsen zerschnitten. Wir waren auf der Strecke Ducherow–Świnoujście–Heringsdorf auf Spurensuche.

Bau und Aufstieg einer Regionalbahn
Die Ursprünge der Usedom-Bahn liegen im Knotenpunkt Ducherow an der Berlin–Stralsunder Eisenbahn. Schon früh wuchs der Bedarf an sommerlichen Strandgästen und Gütertransporten. Ab 1908 wurde die einst eingleisige Strecke zweigleisig ausgebaut und erreichte bald ihren Höhepunkt: Die 67 Kilometer führten über Rosenhagen und Karnin nach Usedom, Dargen, Ahlbeck und Heringsdorf. Ein technisches Kernstück war der Übergang über den Peenestrom bei Karnin, der bis 1933 mit einer drehbaren Konstruktion meisterhaft bewältigt wurde.

Technisches Meisterwerk: Die Hubbrücke von 1933
Im April 1933 ersetzte eine 360 Meter lange zweigleisige Hubbrücke die alte Drehbrücke. Mit zwei gigantischen Hubtürmen, die in wenigen Minuten Platz für durchfahrende Schiffe schufen, zählte die Karniner Hubbrücke zu den modernsten Bahnbrücken Europas. Für die Züge war sie eine Ader, die Usedom am Festland pulsieren ließ – wirtschaftlich, touristisch und kulturell.

Zerstörung und Brückenmahnmal
Im April 1945, kurz vor Kriegsende, sprengte die SS die festen Brückenteile der Hubbrücke, nachdem die Wehrmacht die beweglichen Segmente bereits hochgesetzt hatte, um Marineeinheiten die Flucht zur Ostsee zu ermöglichen. Seitdem thront das tonnenschwere Brückengestell als stählernes Mahnmal im Penestrom. Es erinnert an den Verlust ganzer Infrastrukturen und an den Einschnitt, den die deutsche Teilung an deutschen Verkehrsadern hinterließ.

Nachkriegsjahre: Verfall, Teilung und Rettung
Mit der neuen Grenze 1945 endete der Zugverkehr in Swinemünde, dem heutigen Świnoujście. Gleise, die einst bunte Urlauberzüge und Ostsee-Dampfbahnen getragen hatten, verwitterten. Bahnhofsgebäude zerfielen, bis 1990 ein engagierter Bürgerverein den Abriss der Karniner Brücke verhinderte. Seitdem steht sie unter Denkmalschutz und ist als Industriedenkmal Teil eines Wanderwegs geworden – ein stiller Zeuge an einer vergessenen Route.

Spurensuche heute: Bahnhöfe im Wandel

  • Karnin: Nur wenige Meter von der Hubbrücke thront das Empfangsgebäude in neuem Glanz. Freiwillige haben es denkmalgerecht saniert und kulturellen Veranstaltungen geöffnet.
  • Usedom: Das Bahnhofsareal präsentiert sich gepflegt, der Schriftzug am Dach spiegelt nostalgisches Flair. Heute dient das Gebäude als Touristeninformation und Fahrradverleih.
  • Dargen: Das ehemalige Stellwerk wurde zu einer Ferienwohnung umgebaut – wer hier logiert, schläft zwischen alten Signalhebeln.
  • Świnoujście: Das massive Backsteingebäude des einstigen Hauptbahnhofs dient heute als Lagerhalle. Die Gleisanlagen sind größtenteils zurückgebaut, nur wenige Schwellen deuten auf den einstigen Bahnverkehr hin.

Blick in die Zukunft: Reaktivierung in Sicht?
Inzwischen wird der Wiederaufbau der Verbindung über Ducherow–Świnoujście–Heringsdorf heftig diskutiert und immer wieder für machbar erklärt. Politik und Verkehrsbetriebe prüfen, ob eine moderne Fährverbindung über den Peenestrom mit integrierter Eisenbahntrasse realisierbar wäre – eine große Investition, die Usedom und Vorpommern eng vernetzen könnte. Eine Reaktivierung würde nicht nur touristische Potenziale heben, sondern auch historische Verkehrsachsen wiederbeleben.

Doch bis dahin bleibt die Karniner Hubbrücke ein stählernes Denkmal: Mahnung an Geschichte, Versprechen an künftige Generationen und Symbol für vergessene Verbindungen zwischen Ost und West.

Die waghalsige Privatisierung des Thermometerwerks Geraberg

Von
Arne Petrich
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Die frühen 1990er Jahre in Ostdeutschland waren eine Zeit des radikalen Umbruchs. Nach der Wiedervereinigung stand die Wirtschaft der ehemaligen DDR vor dem Nichts. Märkte brachen weg, es gab keine Anreize für Unternehmen und die Situation war oft chaotisch. Es gab kein Telefon, keine Verbindungen von Ost nach West, kein Eigentümer, kein Geld, keine Umsätze – einfach alles war chaotisch. Massenentlassungen waren die Folge, da Einnahmen fehlten und der Staat nicht unbegrenzt subventionieren konnte.

Inmitten dieses Chaos sahen einige Menschen eine Chance. Einer von ihnen war Dr. Gerd Frank, der Anfang 1992 die Investmentbank verließ, um sich selbstständig zu machen. Er suchte nach unternehmerischer Tätigkeit im Osten, wo er „viel zu tun gab“. Frank bezeichnete sich selbstironisch als „Schrottspezialist“, der sich um Dinge kümmerte, die andere liegen ließen, weil er kein Geld für „solche“ Übernahmen hatte. Diese zurückgelassenen Möglichkeiten waren für ihn die „unternehmerischen Nuggets“.

Seine Suche führte ihn zufällig zum Thermometerwerk Geraberg. Auf einer Raststätte in Thüringen las er in der Zeitung „Freies Wort“ von einem Unternehmen, das einen Quecksilber-Ersatzstoff erfunden hatte. Neugierig geworden, recherchierte er in einer Treuhand-Datenbank und fand heraus, dass das Werk „gesperrt“ war. Dies geschah im Zuge eines politischen Moments, der sogenannten „Bankenmilliarde“, bei dem Banken angehalten wurden, in Firmen zu investieren. Trotzdem bewarb sich Frank mit einem Fax. Ein Jahr später, im August 1993, kam überraschend die Einladung zur Privatisierung in Berlin.

Die Übernahme war ein immenses Risiko. Frank beschrieb sie als „binäres Investment“ – entweder würde alles den Bach runtergehen oder es würde gut werden. Er übernahm das Werk mit 220 Mitarbeitern. Um einen Bankkredit zu erhalten, musste er all sein Erspartes verpfänden und hinterlegen. Die Treuhand gab zwar etwas dazu, aber „der Schinken dauer[te] nicht ewig“, es musste schnell Erfolg erzielt werden. Frank bürgte für 8 Millionen D-Mark und zusätzlich für die Löhne der Mitarbeiter auf Jahre – ein Betrag, den er im Normalfall nicht hätte bezahlen können. Solche Verpflichtungen einzugehen, wäre im normalen Leben niemals denkbar gewesen, da das Risiko, dass die Firma scheitert, real war.

Um die Kredite bedienen zu können, arbeitete er Tag und Nacht. Die Abfindungen für Mitarbeiter mussten kalkuliert und bezahlt werden. Für rund ein Jahr gab es einen Zuschuss von der Treuhand von etwa 2 Millionen Euro. Eine weitere Herausforderung war der Umgang mit den Immobilien. Das Gelände und Gebäude in Geraberg waren der Treuhand zufolge Millionen wert (8-9 Millionen D-Mark). Frank brauchte aber das Gelände nicht, er brauchte Kapital. In einem ungewöhnlichen Tauschgeschäft gab er den Treuhandvertretern neun Millionen Wert (Grundstück) für drei Millionen, um das Geld sofort in den Bau einer neuen Fabrik zu investieren. Es stellte sich später heraus, dass das alte Gebäude verseucht war, was Franks ungewöhnliche Entscheidung im Nachhinein als glücklich erscheinen ließ.

Die anfängliche Zeit war eine Pionierphase. Die Mitarbeiter waren super und halfen enorm mit; niemand fragte nach 8-Stunden-Tagen, da sie sahen, dass auch Frank ständig präsent war. Trotzdem musste die Mitarbeiterzahl von 220 auf 80 reduziert werden, bevor sie allmählich wieder anstieg. Frank musste vertraglich garantieren, eine Mindestmitarbeiterzahl (z.B. 80 oder 100) für vier bis fünf Jahre zu halten und ein Investitionsvolumen (8 oder 5 Millionen) per Bürgschaft zu sichern. Er erreichte alle vertraglichen Ziele und musste keine Konventionalstrafen zahlen, was vielen anderen in dieser Zeit nicht gelang.

Die Beziehung zur Treuhand nach der Übernahme war nicht immer einfach. Neben dem Verkaufsteam gab es Revisionsteams, die versuchten, abgeschlossene Verträge zugunsten der Treuhand zu manipulieren. Zugesagte Gelder, etwa zur Deckung von Löhnen, wurden plötzlich von anderen Abteilungen verwaltet oder nicht ausgezahlt. Frank erlebte auch Drohungen und Druck, Mitarbeiter zu entlassen, was ihn ruinieren könnte, falls er die vereinbarten Mitarbeiterzahlen nicht halten konnte.

Das Unternehmen, ursprünglich „Thermometer Kombinat Erzmann 2“, wurde in Gerat Medical umbenannt. Der Fokus lag zunächst auf dem entwickelten Quecksilber-Ersatzstoff und der Herstellung von quecksilberfreien Fieberthermometern aus Glas. Obwohl zunächst viele dachten, das brauche niemand, wurde dies zur Rettung der Firma und zum „eigentlichen Turbo“. Frank holte sich sogar als Erster in Deutschland die Erlaubnis, das Greenpeace-Logo auf die Produkte zu drucken. Die Vermarktung im Westen war schwierig, also wandte er sich schnell dem Ausland zu und besuchte Messen in Dubai und Singapur.

Sukzessive stellte er alte Produkte wie technische Thermometer ein und konzentrierte sich auf Medizintechnik für Apotheken. Gegen den Widerstand der Mitarbeiter, die an Glas gewöhnt waren, führte er digitale Thermometer ein. Er baute die Marke Gerat Medical auf und erweiterte das Portfolio um andere Bereiche wie Vorhofflimmern-Diagnose und Lungenfunktionsmessung, um die Abhängigkeit von Glasthermometern zu verringern.

Intern gab es ebenfalls Konflikte und kulturelle Missverständnisse. Die meisten Unruheherde fand Frank in der alten Geschäftsführung, die selbst auf die Privatisierung gehofft hatte. Ein krasses Beispiel war der Geschäftsführer, der ohne Franks Wissen einen Leasingvertrag für eine Luxus-S-Klasse auf Firmenkosten abschließen wollte, während Frank jeden Cent sparte. Solche Vorfälle führten zu einem „Kultur-Clash hoch 3“. Nach weiteren „extremen Unregelmäßigkeiten“ entließ Frank den Geschäftsführer. Später verkaufte dieser das Firmenpatent an Chinesen, was rechtlich nicht zulässig war.

Trotz dieser Schwierigkeiten und der ständigen finanziellen Anspannung – Frank zog sieben Jahre lang kein Gehalt aus der Firma – blickt er positiv auf die Zeit zurück. Er vermisst diese Zeit nicht. Es war eine „tolle Zeit“, geprägt von Pioniergeist und der Zusammenarbeit mit vielen Menschen, die sich bemühten, etwas aufzubauen. Solche großen Transformationsprozesse, wie die Umgestaltung der DDR-Wirtschaft, erfordern Freiräume und eine Deregulierung, anstatt alles reglementieren zu wollen. Im Nachhinein gebe es immer „Besserwisser und Nörgler“, aber er habe nie das Gefühl gehabt, dass bei der Treuhand „Gangster“ oder „Schieber“ am Werk waren.

Heute ist Dr. Frank nicht mehr operativ tätig, sondern sitzt als Hauptaktionär im Aufsichtsrat der Firma, die es immer noch gibt. Die Erfahrung der Transformation und des Aufbaus aus dem Nichts bleibt für ihn eine wertvolle Lektion.

Spätere Entschuldung und Bestätigung der Treuhand-Kritik

Von
Arne Petrich
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Die Zeit der Wende war eine Phase des Umbruchs und der Unsicherheit, besonders für Betriebe in der ehemaligen DDR. Mittendrin im Geschehen in Greifswald fand sich Walter Kienast, damals Mitglied der Betriebsleitung des heutigen Unternehmens Greifenfleisch, wieder. Sein Weg vom Betriebsleiter zum Treuhand-Geschäftsführer und schließlich zum Unternehmer war geprägt von Herausforderungen, persönlichen Opfern und einem unerschütterlichen Willen.

Bevor die Wende kam, steckte Greifenfleisch, damals noch ein DDR-Betrieb, mitten in Investitionsvorbereitungen. Rund zweieinhalb Millionen DDR-Mark waren bereits für Technologie ausgegeben worden. Ein benachbartes Grundstück, auf dem zuvor die GST war, wurde geräumt. In dieser Phase erlebte Walter Kienast, der jüngste in der 13-köpfigen Betriebsleitung, auch Konflikte mit der Kreisleitung der Partei. Deren Vorstellungen vereinten sich oft nicht mit seinem fachlichen Dasein. Er sollte Berichte schreiben, die nicht der Wahrheit entsprachen und Probleme leugneten. Kienast lehnte Gespräche mit derartigen Leuten ab und forderte fachliche Gesprächspartner. Rückblickend war er froh über die Wende.

Im März 1990 erhielt Kienast ein Schreiben vom Rat des Bezirkes, der im Auftrag der Treuhand handelte, mit der Aufforderung, einen vorläufigen Geschäftsführer zu benennen. Kienast und seine Frau hatten zu diesem Zeitpunkt entschieden, nach Rostock zurückzukehren. Er forderte die anderen Betriebsleitungsmitglieder auf, sich zu entscheiden, da auch sie ihre Arbeitsplätze behalten wollten. Obwohl es in dieser Phase Leute gab, die „große Klappe hatten“ und forderten, dass ehemalige Stasi-Mitarbeiter gehen sollten, wurde Kienast nach eigener Aussage nie direkt von Mitarbeitern angegriffen. Er erklärte, freiwillig auszusteigen.

Die Wende nahm eine unerwartete Wendung für Walter Kienast. Er versuchte zunächst, andere Betriebsmitglieder zu bewegen, sich zu melden, obwohl er selbst nicht davon überzeugt war. Bei einer Sitzung demonstrierte er, dass sie ab 17 Uhr führungslos wären, indem er seinen Platz am Kopfende verließ. Doch dann wurde er vermehrt von Mitarbeitern angesprochen, die besorgt waren, dass alles den Bach runtergehen würde, wenn er ginge. Seine Frau, eine Kindergärtnerin, hatte viele Eltern vom Schlachthof in ihrer Gruppe. An einem Samstagabend, nachdem sie auf dem Markt erneut von Mitarbeitern angesprochen wurden, sagte seine Frau zu ihm: „Du, so wie wir beide seelisch gestrickt sind, wenn du jetzt hier aus Kreiswald oder wir aus Kreiswald weggehen und du den Betrieb nicht weiterführst und er geht den Bach runter, dann werden wir beide unser Leben lang nicht richtig glücklich, weil wir immer Schuldgefühle mit uns tragen“. Diese Einsicht, die Kienast so vorher noch nicht gesehen hatte, war ausschlaggebend. Er beschloss, seinen Namen zu melden, wohlwissend, dass es keine leichte Zeit werden würde, da niemand wusste, was bevorstand.

Der Betrieb wurde zur GmbH i.A. (im Aufbau). Es brauchte einen Namen. Kienast suchte einen kurzen, knackigen Namen für das Marketing. Er wollte etwas für Greifswald tun. Inspiriert von lokalen Namen wie „Greifenhandel“ und „Greifengalerie“, entschied er sich für „Greifenfleisch“.

Die Anfangszeit war schwierig. Kienast setzte zunächst auf Vertrauen und belud Kühlfahrzeuge mit Produkten wie Bierschinken, Jagdwurst und Kochschinken. Ältere Kraftfahrer über 55 Jahre erhielten die Verantwortung für die Ladung und mussten nur Lieferscheine schreiben. Diese Fahrer berichteten jedoch von geringem Absatz in Greifswald und Umgebung. Die Kunden kauften nichts ab, weil sie sich erinnerten, wie Herr Kienast früher rationiert hatte und sie nicht genug Kochschinken, Filets oder Grillartikel bekamen. Sie wollten ihm zeigen, „wer der Herr im Staate ist“. Zudem dominierten nun bunt verpackte SB-Verpackungen aus dem Westen, und viele empfanden die westliche Wurst – zumindest am Anfang – als besser.

Kienast suchte proaktiv den Kontakt zu Kaufhallendirektoren und Abteilungsleitern. Er erklärte ihnen, dass er früher nur der Verteiler war und der Verteilungsschlüssel feststand: Zuerst wurde das Kernkraftwerk (KKW, heute Siemens) versorgt, dann die Stadt und die Universität als die drei Hauptbetriebe. Was übrig blieb, ging an die Kaufhallen, und Reste an die Konsumbetriebe. Es gab auch feste Anordnungen für Lieferungen nach Rostock und an die Markthalle in Berlin. Seine Devise war von Anfang an Profitabilität. Zusammen mit einem erfahrenen kaufmännischen Leiter kalkulierten sie intensiv, manchmal bis Mitternacht. Sie setzten Preise fest, die marktfähig waren und gleichzeitig eine profitable Produktion ermöglichten. Im Gegensatz zu Wettbewerbern, die Preise blind unterboten, kalkulierte Greifenfleisch genau und machte tatsächlich vom ersten Monat an Gewinn.

Eine Altlast aus DDR-Zeiten war ein buchhalterischer Verlustvertrag von rund 2 Millionen. Dieser wurde sorgsam gehütet, da er es erlaubte, Gewinne steuerfrei mit den Schulden zu verrechnen. Die Treuhand erließ diese Schulden zunächst nicht. Die Gewinne wurden genutzt, um diesen Verlustvertrag abzuschreiben. Unabhängig davon machte das Unternehmen mit jedem verkauften Stück Wurst Gewinn. Dies ermöglichte es Greifenfleisch, die ersten benötigten Verpackungsmaschinen selbst zu kaufen. Kienast wollte diese Investitionen nicht über Treuhandgelder finanzieren, da er Probleme bei der späteren Privatisierung sah.

Die Zusammenarbeit mit der Treuhand war nicht einfach. Kienast durfte bestimmte Verträge, wie Mietverträge, nicht selbst unterzeichnen; sie benötigten eine Gegenzeichnung der Rechtsabteilung in Rostock. Diese Genehmigungen dauerten bis zu einem Vierteljahr, wodurch Geschäfte verloren gingen. Kienasts Lösung war die Einführung eines Aufsichtsrates, dessen Vorsitzender alle Kompetenzen der Treuhand erhielt, mit Ausnahme der Privatisierung. Dies machte den Betrieb ab Anfang 1990 überhaupt erst lebensfähig. Hätte jemand entdeckt, dass Kienasts eigene Vertragsunterschriften nichtig waren, hätten sie von heute auf morgen weggewiesen werden können. Durch den Aufsichtsratsvorsitzenden konnten Verträge schnell, teils telefonisch, genehmigt werden.

Mitten in dieser Phase des Aufbaus gab es auch Rückschläge von außen. Jemand aus einer anderen Wurstfabrik soll beauftragt haben, Zigarettenkippen in Fleischkisten zu werfen und ein Streichholz in Wurst zu drücken. Dies wurde fotografiert, und Greifenfleisch wurde daraufhin als Lieferant abgelistet. Kienast musste sich rechtfertigen und wies darauf hin, dass dies technisch bei ihnen kaum möglich sei, es sei denn, es war eine geplante Sabotage. Die „Beweise“ sprachen jedoch gegen ihn. Etwa acht Wochen später meldete sich jedoch die Person, die die Fotos gemacht hatte, vom schlechten Gewissen geplagt, und gestand, dass nicht Greifenfleisch verantwortlich war, sondern er von jemand anderem dazu veranlasst wurde. Dies klärte die Situation, und Greifenfleisch durfte wieder liefern. Kienasts Devise blieb: „Lass doch die Kunden entscheiden“. Gab es anfangs noch acht Wurstproduzenten in Greifswald, ist Greifenfleisch heute der einzige. Der Erfolg liege in Geschmack, Qualität und Produkten, die andere nicht wollen oder können. Sie kombinieren moderne Maschinen mit Handwerksarbeit.

Der Prozess der Privatisierung selbst war chaotisch. Kienast erlebte, wie sein Betrieb verkauft wurde, ohne dass die zuständigen Treuhand-Mitarbeiter die notwendigen Unterlagen wie Konzepte dabeihatten oder den Betrieb kannten. Auf die Frage nach der gesetzlich vorgeschriebenen Kommission aus Vertretern von Gewerkschaften, Neuem Forum, Parteien, IHK etc., die bei der Vergabe hätte dabei sein müssen, erhielt er die Antwort, dass dies in keiner Kommission verhandelt worden sei. Daraufhin verlor Kienast die Fassung. Der Privatisierungsdirektor erklärte ihm, dass es „erledigt“ sei und „keiner mehr kauft, keiner mehr bietet“. Kienast wies darauf hin, dass niemand kaufen könne, der sich gar nicht beworben habe. Dies wurde abgetan mit der Bemerkung, das sei nicht seine Sache und er habe sowieso kein Geld. Kienast verteidigte seine Fähigkeit, den Betrieb zu führen, indem er auf die erfolgreiche Sanierung des DDR-Betriebs und den aktuellen guten Kontostand verwies.

Nach dieser fragwürdigen Vergabe begann das „Gezähre“ um Greifenfleisch erneut. Kienast schrieb einen Brief an Frau Breuel. Er wählte den Weg über den Ministerpräsidenten, da bekannt war, dass viele Briefe an Frau Breuel abgefangen wurden. Frau Breuel setzte sich ein und sprach in Rostock Klartext, was später vom Leiter der Treuhand bestätigt wurde. Dies führte zu einem sechsten Ansprechpartner von den Privatisierern. Nach anfänglichen Streitigkeiten lud Kienast ihn nach Greifswald ein, um sich Betrieb und Ergebnisse anzusehen. Nachdem der Mann Kienasts Führungsfähigkeit infrage stellte, drohte Kienast, die Unterlagen ein letztes Mal nach Berlin schicken zu lassen, damit die Privatisierung von dort erfolgte. Daraufhin wurde der Mann um seinen Job bange und schlug in Greifswald eine schnelle Lösung vor: Kienast sollte sein Konzept erneut einreichen, und die Treuhand würde es europaweit mit der kürzesten Frist (sechs Wochen) ausschreiben. Er versprach, dass kein Angebot ohne Konzept angenommen würde.

Ende November, nach vierstündiger Prüfung der materiellen Grundwerte, wurde ein Kaufpreis von 2,5 Millionen Euro festgelegt. Kienast hielt diesen für viel zu hoch. Die Dresdner Bank war jedoch bereit, dies zu finanzieren, sogar mehr Geld zu geben, als eigentlich benötigt wurde. Die Kredite waren staatlich verbürgt. Obwohl der Preis zu hoch war, wurde unterschrieben. Neben dem Kaufpreis von 2,5 Millionen Euro wurden dem Betrieb auch noch 1 Million Euro Altkredite aus DDR-Zeiten auferlegt (von ursprünglich 3,5 Millionen wurden 2,5 Millionen erlassen).
Erst Jahre später, als Investitionen getätigt und die Wurstfabrik aufgebaut waren, wurde Kienast bewusst, dass der hohe Kaufpreis das Problem war, nicht die mangelnde Marktfähigkeit des Unternehmens. Dies wurde durch Wirtschaftsprüfer untersucht und bestätigt. Daraufhin gab es in den Jahren 2002 oder 2003 eine Teilentschuldung. Erst seitdem fühlte sich Walter Kienast richtig als Unternehmer, zuvor war er „nur der Knecht der Bank“. Diese Entlastung ermöglichte es ihm, auch mehr für die Mitarbeiter zu tun.

Walter Kienast blickt auf diese Zeit zurück und reflektiert, wie manches besser hätte laufen können. Er kritisiert, dass die Außenstellen der Treuhand oft allein gelassen wurden. Er geht davon aus, dass sehr viele Schmiergelder flossen. Ein Privatisierungspartner sei nach eigener Aussage entlassen worden, weil er sein Schmiergeld mit dem Falschen geteilt habe. Es hätten Kontrollmechanismen eingesetzt werden müssen. Trotz des hohen Erwartungsdrucks hätten mehr Betriebe überleben können, wenn genauer hingesehen und befähigte Leute eingesetzt worden wären. Viele seien „Glücksritter“ gewesen, die sich eine „goldene Nase“ verdienten und wohl auch bei Zuschlägen die Hand aufhielten.

Trotz der Schwierigkeiten ist Walter Kienast sehr stolz auf die Firma, das Erreichte und seine Familie. Seine Frau und Tochter haben über die Jahre auf viel Freizeit verzichtet. Er gibt offen zu, dass er diesen schweren Weg nicht gegangen wäre, wenn er vorher gewusst hätte, wie hart es werden würde, aber eine starke Frau im Rücken machte es möglich. Er ist stolz auf das Erreichte und mit sich im Reinen. Die Fabrik läuft unter seinen Nachfolgern auf dem von ihm aufgebauten Niveau weiter. Der Umsatz ist heute sogar besser als zu der Zeit, als er ging. Die Geschichte von Greifenfleisch ist ein Beispiel für die turbulenten Jahre der Wende, die Herausforderungen der Privatisierung und den Durchhaltewillen eines Unternehmers und seiner Familie.

Reprivatisierung mit Weitblick: Wie Strickchic Apolda einen Neustart wagte

Von
Arne Petrich
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Apolda. Die Stadt Apolda in Thüringen blickt auf eine lange Tradition in der Textilindustrie zurück. Einer, der dieses Erbe fortführt und zugleich neue Wege beschreitet, ist Gerald Rosner, Geschäftsführer der Strickchic GmbH. Sein Weg in die Strickerei war jedoch alles andere als vorgezeichnet. Aufgewachsen in einem Haushalt, in dem Stricken das Leben bestimmte, wollte er als Kind eigentlich genau das Gegenteil tun. Sein eigentliches Interesse galt der Elektronik.

Unerwarteter Start in die Textilbranche
Das Bildungssystem der DDR machte Rosner jedoch einen Strich durch die Rechnung. Für die Erweiterte Oberschule reichten seine Noten in Sprachen nicht aus, trotz guter Leistungen in Mathe, Physik und Chemie. Da er studieren wollte, blieb nach der 10. Klasse nur der Weg über einen Beruf mit Abitur. Die wenigen Stellen in der Elektronik waren für Absolventen mit dreijährigem Armeedienst reserviert – keine Option für ihn. So entschied er sich, wenn auch zähneknirschend, für die Ausbildung zum Stricker mit Abitur. Rückblickend betrachtet er dies heute als das Beste, was ihm passieren konnte, auch wenn er damals wenig begeistert war.

Die Ausbildung absolvierte er in Mühlhausen, wo sich viele der Lehrlinge trafen, die eigentlich andere Berufe anstrebten. Erstaunlicherweise zeigte sich die Berufsschule flexibel und ermöglichte den meisten das Studium ihrer Wahl. Gerald Rosner konnte so doch noch seinen ursprünglichen Interessen folgen und studierte Technische Kybernetik in Chemnitz, der damaligen Karl-Marx-Stadt. Seine Erfahrung im Stricken und sein Studium führten ihn schlussendlich zur Entwicklung und Konstruktion elektronisch gesteuerter Strickmaschinen.

Wendezeit und Neuanfang
Die Zeit der Wende erlebte Rosner hautnah. Die Ankündigung zur Grenzöffnung sah er live im Fernsehen, realisierte die Tragweite aber zunächst nicht. Schnell reifte der Wunsch, wieder etwas Eigenes aufzubauen. Kontakte zur Strickerei Lucia in Lüneburg, gegründet von einem 1950er-Jahren-Auswanderer aus Apolda, bestanden bereits. Im März 1990 kam der Führungsstab von Lucia nach Apolda, um Möglichkeiten zu diskutieren.

Nachdem der von der Partei eingesetzte Chef des VEB OberTrikoten Apolda ging, wurde Rosners Vater vom Kombinatsdirektor als Betriebsdirektor eingesetzt – mit dem klaren Auftrag zur Privatisierung. Dies verschaffte der Familie eine gute Ausgangsposition, da sie intern nicht gegen eine andere staatliche Leitung kämpfen mussten. Am 1. August 1990, kurz nach der Währungsunion, begann Gerald Rosner als Technischer Leiter im Treuhandbetrieb. Zuvor hatte er Gelegenheit, sich bei der Firma Stoll in Reutlingen, einem der größten Strickmaschinenproduzenten weltweit, mit westlicher Technologie vertraut zu machen.

Markteroberung im Osten und Westen
Nach der Währungsunion entstanden überall neue Boutiquen. Anfangs herrschte Skepsis gegenüber Produkten aus Apolda, doch die Qualität der Textilien setzte sich schnell durch. Strickchic konnte sich rasch etablieren, zunächst vor allem im Osten Deutschlands.

Die Treuhand bemerkte Anfang 1992 die verbliebenen Strickereien in Apolda und beauftragte Unternehmensberater mit der Prüfung der Sanierungsfähigkeit. Für fünf Betriebe stand nur eine Woche zur Verfügung – effektiv ein Tag pro Betrieb. Das Ergebnis war, dass alle bis auf einen als nicht sanierungsfähig eingestuft wurden. Dies führte zu großem Aufruhr und Demonstrationen in Apolda und Erfurt. Um Druck aus dem Kessel zu nehmen, suchte die Treuhand nach Betrieben, bei denen die Privatisierung am einfachsten verlaufen könnte. Strickchic hatte das Glück, dass die Familienerben greifbar und privatisierungswillig waren, auch wenn ein Onkel, der in den Westen ausgewandert war, nicht beteiligt sein wollte.

Der Weg zur Reprivatisierung
Innerhalb von sechs Wochen verhandelten sie direkt mit dem Finanzvorstand der Treuhand Erfurt über einen Reprivatisierungsvertrag. Sie erstellten ein Unternehmenskonzept, das von der Treuhand akzeptiert wurde. Am 2. Dezember 1992 wurde der Vertrag im Beisein des damaligen Ministerpräsidenten Bernhard Vogel und Medienvertretern unterzeichnet. Dies ermöglichte der Treuhand, zu zeigen, dass sie sich um die Fortführung der Textilindustrie in Apolda kümmerte. Rosner ist überzeugt, dass man in dieser Zeit die neuen Bundesländer als „Spielwiese“ hätte nutzen und vieles hätte ausprobieren können. Für ihn steht die Wichtigkeit, fähige Menschen in Positionen zu setzen und ihnen Eigenverantwortung zu geben, im Vordergrund.

Unterstützung erhielten sie von Lucia Lüneburg. Lucia gab keine Aufträge, da sie nicht zur verlängerten Werkbank werden sollten, sondern halfen mit der Qualifizierung des Personals und boten volle Transparenz an. Im Osten fanden sie schnell Handelsvertreter, da viele Arbeit suchten. In den Jahren 1992 bis 1995 verzeichnete Strickchic zweistellige Zuwachsraten.

Der Durchbruch im Westen
Ein entscheidender Wendepunkt war das Jahr 1996. Die Fachzeitschrift Marktintern, die Händler nach ihren Lieferanten befragte, nahm Strickchic in ihre Umfrage auf. Während westdeutsche Händler sie kaum kannten, gaben ostdeutsche Händler Bestbewertungen. Überraschenderweise gewann Strickchic auf Anhieb die Umfrage. Dies erregte große Aufmerksamkeit. Bei den Düsseldorfer Modemessen, auf denen sie seit 1992 präsent waren, änderte sich die Situation schlagartig. Statt vor großen, gut besuchten Ständen zu stehen, kamen nun die Händler zum kleinen Stand von Strickchic, um die Gewinner kennenzulernen. Von 1996 bis 2000 etablierten sie sich stark im Westen und erreichten einen Umsatzanteil von 50 Prozent in Ost und West.

Anpassung und Innovation
Das Auslaufen des Welthandelsabkommens für Textilien im Jahr 2002 führte zu einem Anstieg der Importe und dem Aufkommen großer Handelsketten. Als Gegenbewegung suchten kleine Designer nach regionalen Produktionsmöglichkeiten. Strickchic begann, für Designer Kollektionen zu entwickeln und zu produzieren – ein Geschäftsfeld, das bis heute wichtig ist. Ab 2004 stiegen sie in die Entwicklung heizbarer Kleidung ein, beginnend mit Versuchen mit leitfähigem Garn.

Blick auf die Gegenwart und Zukunft
Im Vergleich zur Aufbruchsstimmung von 1990, als die Menschen trotz wirtschaftlicher Schwierigkeiten auf Besserung hofften, sieht Gerald Rosner heute eine andere Stimmung. Obwohl es der Mehrheit wirtschaftlich gut gehe, lebe man mit der Befürchtung, dass es schlechter wird, was zu einer gewissen Lethargie führe. Er beobachtet, wie Wohlstand „verfrühstückt“ werde und dies nicht auf Dauer gutgehen könne.

Notwendige Veränderungen erforderten Leidensdruck. Diesen gab es 1989 und Rosner empfand ihn 2007 persönlich. Die Politik habe in den letzten Jahren Leidensdruck durch Geldzahlungen abgemildert, doch Rosner ist sicher, dass er kommen wird und Reformen erzwingen muss. Für sein Unternehmen bedeutet dies, Geld und Technologie zusammenzuhalten, um auch schwierigere Zeiten zu überstehen.

Gerald Rosner schätzt sich glücklich, in beiden deutschen Systemen gelebt zu haben. Diese Erfahrung, insbesondere das körperliche Erleben der DDR im Gegensatz zum Hören in der Tagesschau, verschaffe Menschen seiner Generation in den neuen Bundesländern einen erheblichen Bildungsvorteil. Er blickt mit einem sehr angenehmen Gefühl zurück und positiv in die Zukunft, auch wenn er weitere negative Entwicklungen in Deutschland erwartet. Entscheidend sei jedoch, was der Einzelne daraus mache. Neben aller Planung und Arbeit gehörte für ihn auch das notwendige Quäntchen Glück dazu.

Markt statt Marx: Ein Blick hinter die Kulissen der Treuhand-Privatisierung

Von
Arne Petrich
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Die Transformation der Planwirtschaft der DDR in die soziale Marktwirtschaft durch die Treuhandanstalt war ein „deutsches Drama der Wiedervereinigung“. Beschrieben als das Fliegen eines Flugzeugs, das noch im Bau war, war die Treuhand eine weltweit einzigartige Einrichtung, deren Geschichte oft unverblümt, ungeschönt und unerwartet erzählt wird. Ein Podcast namens „Markt statt Marx“ beleuchtet diese Zeit aus der Perspektive von Machern und Mitarbeitenden der Treuhand sowie von Unternehmern, die Firmen übernommen haben. Es war ein Zeitalter des Auf- und Umbruchs, dessen Herausforderungen auch heute noch relevant sind. Während die Privatisierung oft als Erfolgsgeschichte gilt, sehen einige die Art und Weise der Wiedervereinigung als „schwarzen Fleck“ der bundesdeutschen Politik.

Herausforderungen im neuen Markt
Für viele ostdeutsche Unternehmer bedeutete die Umstellung auf die Marktwirtschaft einen Kulturschock und massive Schwierigkeiten. Reiner Tiede, der 1991 KATI Backwaren reprivatisierte, erlebte nach der Übernahme einen Umsatzrückgang von 85%. Er musste sich schnellstens mit westdeutschen Handelsketten ins Gespräch bringen. Während in der DDR der Handel der „Bitsteller“ war, kehrte sich die Situation über Nacht um. Neue Begriffe wie Jahresgespräche, Listengespräche oder Regalgebühren waren Fremdwörter, mit denen er sich arrangieren musste. Die neuen Praktiken erforderten umfangreiche Reisen durch ganz Deutschland. Reiner Tiede, der nach eigenen Angaben in der DDR verbotenerweise Ludwig Erhard gelesen hatte, blickt mit Ernüchterung auf die Marktwirtschaft zurück, wie sie sich entwickelt hat. Für viele Unternehmen im Osten brachen durch die D-Mark-Einführung alte Märkte, insbesondere in den ehemaligen Sowjetländern, komplett weg.

Politische Unterstützung und fehlende Anreize
In dieser schwierigen Phase gab es auch politische Unterstützung. Reiner Tiede erinnert sich an den damaligen Bundeskanzler Helmut Kohl, der sich persönlich einsetzte. Laut Tiede hätte es Kohl nicht gegeben, würden heute viele mitteldeutsche Unternehmen, darunter KATI, nicht mehr existieren. Kohl ordnete an, dass die zehn größten Handelsketten zu einer dreitägigen Sondermesse nach Köln kommen sollten, um Verträge mit Ostunternehmen zu schließen. Was Reiner Tiede heute vermisst, ist die Kontrolle, die Kohl ausübte; er ließ sich die Ergebnisse vorzeigen. Auch der damalige Bundespräsident Roman Herzog setzte sich für mutige Unternehmer ein und zeichnete zehn Unternehmen aus, darunter KATI, mit einem Preis und einem Werbebudget von 500.000 D-Mark.

Doch es gab auch kritische Stimmen bezüglich der politischen Entscheidungen. Gert Frank, zunächst externer Treuhandberater, fragte sich damals, warum nicht nach anderen Lösungen gesucht wurde. Er sah, dass der alte Markt weg war und es für den neuen Markt keine Anreize gab. Er schlug vor, den Unternehmen Produktanreize zu geben, wie zum Beispiel eine niedrigere Mehrwertsteuer für Produkte aus den neuen Bundesländern, ähnlich den heutigen Zuschüssen für Elektroautos. Stattdessen entschied man sich, die Firmen zu subventionieren, in der Hoffnung, sie würden sich „freischwimmen“. Eine weitere Idee, die diskutiert, aber nicht umgesetzt wurde, war die Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen im Osten. Gert Frank hielt dies für ein „tolles Instrument“, das man hätte probieren sollen. Er vermutet, dass dies politisch nicht gewollt war, weder von der damaligen Regierung noch vom Westen, da die westdeutsche Wirtschaft eine Benachteiligung befürchtete.

Die Treuhand: Auflagen und Schwierigkeiten
Die Treuhandanstalt knüpfte Privatisierungen an Auflagen, wie Arbeitsplatz- und Investitionsgarantien. Erst bei solchen Zusagen unterstützte die Treuhand die Privatisierung, teilweise auch finanziell. Bei der Reprivatisierung von KATI Backwaren musste Reiner Tiede eine Arbeitsplatzgarantie für etwa 80 Mitarbeiter geben. Bei Nichterreichung drohte eine Strafe von 25.000 D-Mark pro fehlendem Arbeitsplatz. Obwohl die Belegschaft anfangs stark reduziert war, konnte er die Zahl der Mitarbeiter später sogar auf 90 erhöhen.

Allerdings verliefen nicht alle Erfahrungen mit der Treuhand so reibungslos. Paul Morinski, der 1992 die Halloren Schokoladenmanufaktur in Halle übernahm, erlebte erhebliche Schwierigkeiten mit Mitarbeitern der Treuhand. Er beschreibt drei „Generationen“ von Treuhandmitarbeitern. Mit der ersten Generation in der Niederlassung Halle lief aus seiner Sicht alles sehr gut. Die zweite Generation jedoch versuchte, das Unternehmen nach seiner Übernahme und bereits getätigten Investitionen zurückzugewinnen, unterstützt von einem ostdeutschen Geschäftsführer, der das Unternehmen selbst haben wollte. Es kam zu einem harten Kampf mit gerichtlicher Unterstützung, bei dem die Treuhand sogar versuchte, geplante Baumaßnahmen zu vereiteln, indem sie das Grundbuch blockierte. Diese Zeit war für Paul Morinski „ganz schrecklich“. Er löste die Probleme lautlos, ohne politische Hilfe. Später traf er auf die dritte Generation von Treuhandmitarbeitern, die er als „vernünftige Menschen“ beschreibt und mit denen er Schadensersatzforderungen durchsetzen konnte. Ein interne Treuhand-Verpflichtung, das Geschäft von Paul Morinski zu „erschlaffen“ (wahrscheinlich „lahmlegen“), wurde durch ein zufällig aufgetauchtes Dokument bekannt. Paul Morinski kann bis heute nicht vollständig nachvollziehen, warum die Treuhand diesen dubiosen Geschäftsführer unterstützte; er vermutet Eigeninteressen.

Auch Gert Frank, der 1993 das Thermometerwerk Geratal in Geraberg übernahm, stieß auf Probleme mit zugesagten Geldern. Er hatte das Unternehmen mit 220 Mitarbeitern übernommen, musste all sein Geld verpfänden und eine Arbeitsplatzgarantie für 80 Beschäftigte sowie ein Investment im Millionenbereich zusagen. Die Treuhand hatte in der Startzeit eine Zusage zur Deckelung der Löhne gegeben. Als er die vereinbarten 300.000 € abrufen wollte, reagierte niemand. Er drohte mit der Entlassung aller Mitarbeiter, was ihn aber hohe Strafen gekostet hätte. Erst mit Hilfe eines Bankiers wurde das Geld nach langem Hin und Her überwiesen. Gert Frank erlebte ebenfalls kulturelle Missverständnisse, etwa als sein ostdeutscher Geschäftsführer eigenmächtig eine teure S-Klasse als Firmenwagen bestellte, was im starken Gegensatz zu Franks Bemühungen stand, jeden Cent zu sparen. Dieser Geschäftsführer verkaufte später auch das Patent für den Quecksilberersatzstoff des Unternehmens an die Chinesen, obwohl es Firmeneigentum war.

Ein weiteres Beispiel für Schwierigkeiten, die Unternehmen mit der Treuhand hatten, kommt von Angela Brockmann, die in der nächsten Podcast-Folge zu Wort kommt. Sie und Geschäftspartner brachen in das Büro ihres neuen Finanzchefs ein und fanden ein Tagebuch. Dieses Tagebuch dokumentierte Gespräche mit der Treuhand und machte deutlich, dass das Unternehmen Skatt „nicht überleben sollte“, ähnlich wie andere Unternehmen.

Erfolge und menschliche Bindungen
Trotz der Schwierigkeiten gab es auch Erfolgsgeschichten. KATI Backwaren wurde unter Reiner Tiede zum Marktführer im Osten und bundesweit auf Platz 2 in seiner Produktbranche. Paul Morinski sanierte Halloren und führte es an die Börse. Er investierte Millionen und übernahm eine Arbeitsplatzgarantie für 120 Mitarbeiter. Besonders positiv hebt er die Belegschaft hervor, die „für ihr Unternehmen gekämpft“ habe, mit geringen Krankheitsquoten und großem Stolz, bei Halloren zu arbeiten. Gert Frank gelang es, das Thermometerwerk mit dem neu entwickelten Quecksilberersatzstoff zu stabilisieren. Er investierte alle Einnahmen in den Betrieb und entnahm in den ersten sieben Jahren keinen Cent. Mit dem Greenpeace-Logo fand er einen neuen Vertriebsansatz. Er führte das Unternehmen später erfolgreich an die Börse.

Gerald Rosner, Geschäftsführer der Strickchic GmbH in Apollda, beschreibt einen anderen Weg. Sein Familienbetrieb sollte 1992 liquidiert werden, wie andere Strickereien in der Stadt auch. Nachdem sie protestierten und „ordentlich Wind machten“, entschied die Treuhand, dass die Privatisierung bei Strickchic am einfachsten laufen würde, da alle Familienangehörigen greifbar waren und privatisieren wollten. Innerhalb von sechs Wochen wurde ein Reprivatisierungsvertrag verhandelt und unterzeichnet. Strickchic konnte sich erfolgreich auf dem Markt behaupten, entwickelte eigene Kollektionen und ist heute im Onlinegeschäft aktiv.

Martina Lotzmann, die 1993 zur Managerin des Jahres gekürt wurde, privatisierte als Management-Buy-Out (MBO) den VEB Spezialhandel Leipzig, einen Großhandel für Textilwaren. Sie baute das Unternehmen zu einem Handelsbetrieb um und entwickelte ein eigenes Einzelhandelsnetz. Im Gegensatz zu anderen fühlte sie sich von der zuständigen Treuhand-Niederlassung in Leipzig gut und ehrlich behandelt. Sie konnte alle Fragen stellen und erlebte die Mitarbeiter als „helfend oder mitdenkend“. Ihre Auszeichnung als Managerin des Jahres half dem Unternehmen im Marketing. Allerdings hatte sie die finanzielle Herausforderung beim Aufbau eines Handelsnetzes unterschätzt, und es gab Probleme mit unbezahlten Rechnungen.

Kritische Reflexionen
Ein wiederkehrendes Thema ist die fehlende Repräsentanz ostdeutscher Eliten in Führungspositionen. Reiner Tiede beklagt, dass höchste Gremien in Politik, Wirtschaft und Kultur nach wie vor überwiegend vom Westen besetzt seien. Auch heute noch habe er das Gefühl, dass sich an der Repräsentanz und den Netzwerken ostdeutscher Eliten nicht viel verändert habe, und dass Westdeutsche nachrückten, wenn Stellen frei würden. Er meint, so könne keine Wiedervereinigung zustande kommen. In der Marktwirtschaft seien Beziehungen, wie man in der DDR gesagt hätte („Beziehungsschaden dem, der sie nicht hat“), erst recht wichtig.

Insgesamt zeigen die Berichte eine komplexe und oft dramatische Zeit. Neben erfolgreichen Sanierungen und dem Einsatz engagierter Mitarbeiter und Unternehmer gab es auch erhebliche Widerstände, Schwierigkeiten bei der Finanzierung und unklare Motive seitens einiger Akteure der Treuhand. Die Bedingungen für die Menschen vor Ort waren oft schwierig. Die Geschichte der Treuhand ist mehr als nur ein Blick zurück; sie wirft Licht auf die Herausforderungen, vor denen die Gesellschaft auch heute noch steht.

SKET Magdeburg: Vom Herzstück des Schwermaschinenbaus zum Symbol des industriellen Umbruchs

Von
Arne Petrich
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Magdeburg, einst stolze „Stadt des Schwermaschinenbaus“ und ein Zentrum der Schwerindustrie der DDR, erlebte nach der Wende einen tiefgreifenden und oft schmerzhaften Strukturwandel. Das Schicksal des Schwermaschinenbaukombinats „Ernst Thälmann“, kurz SKET, steht exemplarisch für die Herausforderungen und Brüche, denen viele ostdeutsche Großbetriebe in den 1990er Jahren ausgesetzt waren. Eine, die diesen Prozess aus nächster Nähe miterlebte, ist Angela Brockmann, die in SKET ihre erste Arbeitsstelle fand.

Nach ihrem Studium in Leipzig wurde Angela Brockmann, die eigentlich zurück in den Norden wollte, nach Magdeburg zugewiesen. Sie beschreibt die Stadt damals als „sehr zugig, sehr dreckig, sehr laut“ und eine der drei Städte der DDR, „über die man nichts wusste und durch die man nur ganz schnell durchfahren wollte“. Ihre Arbeit bei SKET begann mit Übersetzungstätigkeiten, oft ohne Computer und mit fünf Durchschlägen. Doch sie wollte mehr, wollte dolmetschen und reisen, was sie dann auch ausgiebig tat, unter anderem in der Sowjetunion und vielen osteuropäischen Ländern.

Der Fall der Mauer am 9. November 1989 erlebte sie in Algerien, wo sie gerade als Dolmetscherin im Einsatz war. Nachrichten gab es spärlich, und die Rückkehr war von Ungewissheit geprägt: „man war sich schon so gar nicht sicher ist dann überhaupt noch einer da wenn ich jetzt nach Hause komme“. Obwohl sie durch ihre gute Ausbildung zunächst keine Existenzängste hatte, sollten die Veränderungen für SKET und die gesamte Region dramatisch sein.

Geplante Abwicklung statt Erhalt?
Der Stammbetrieb SKET wurde zunächst in eine GmbH umgewandelt und Teil einer Holding-AG. Doch schon bald verdichteten sich die Gerüchte, die auch im Nachhinein als zutreffend betrachtet werden: SKET sollte „von vorne rein nicht überleben“. Es sei „nicht der Plan“ gewesen, das Unternehmen durch Privatisierung tatsächlich zu erhalten und das Geschäft fortzuführen. Trotzdem wurden noch erhebliche Steuermittel investiert, beispielsweise 175 Millionen D-Mark in die Walzwerksfertigung.

Die Privatisierung Ende 1994 war von Kontroversen begleitet. SKET wurde an eine „ganz kleine Firma aus Salzgitter“, die Salzgitter Maschinenbau GmbH (SMAG), für den symbolischen Preis von 1 Euro verkauft. Schon damals „kursierten die Gerüchte, dass das mit Absicht so war“, weil die Treuhand dachte, „die schaffen das sowieso nicht“. Ein starkes Indiz für diese Absicht war laut Angela Brockmann, dass die einzige westdeutsche Konkurrenz, Schlömann Siemark, mit ihrem Eigentümer Herrn Weiß im Aufsichtsrat von SKET saß – eine Konstellation, die im Westen als „Unding“ galt, da Aufsichtsräte Zugang zu allen internen Informationen haben.

Bestätigung für die These der geplanten Abwicklung fand sich später in einem Tagebuch eines Finanzmanagers der Erwerber aus Salzgitter. Darin waren 400 Seiten mit Gesprächen mit der Treuhand dokumentiert, die zeigten, dass der Manager aufgefordert wurde, sich anzustrengen, da SKET „immer noch nicht tot“ sei. Dies sei ein „verbrieft“ dafür, dass SKET nicht überleben sollte.

Der „Todesstoß“
Im September 1995, obwohl SKET zu diesem Zeitpunkt noch 2000 Mitarbeiter hatte und die „Auftragsbücher voll waren“, erfolgte ein verhängnisvoller Eingriff. Rudolf Bohm, damals für die Treuhand tätig, gab ein Zeitungsinterview, in dem er verkündete, dass es bei SKET „ganz schlecht aus[sehe]“ und man wohl nur 900 Mitarbeiter halten könne. Dies stand im krassen Widerspruch zum Kaufvertrag, der die Erhaltung von 1600 Mitarbeitern unter Androhung von Strafen vorsah.

Die Aussage Bohms wirkte wie ein „Todesstoß“. Sie führte dazu, dass Banken und Kunden Angst bekamen. Große Projekte, wie solche für 100 Millionen Dollar, konnten nicht mehr realisiert werden, da die notwendige Mitarbeiterstärke (weit über 900) fehlte. Angela Brockmann, mittlerweile Pressesprecherin von SKET, versuchte verzweifelt, die Aussage über die Presse (Reuters etc.) zu korrigieren und auf die Vertragsdetails hinzuweisen, doch es „hat am Ende keinen interessiert“.

Trotz Bemühungen der SKET-Führung, den Mitarbeitern nach der Privatisierung Mut zu machen, etwa mit einer „Sket Party Number One“ für Tausende von Angestellten und ihren Familien, konnten die Weichen nicht mehr umgestellt werden. Die Erwerber verließen SKET im Januar 1996, und im Oktober 1996 war SKET insolvent. Der gesamte Prozess, inklusive der Abrechnungen mit den Erwerbern, die trotz Vorwürfen noch Abfindungen erhielten, wird als „sehr dunkel“ beschrieben.

Persönliche Konsequenzen und neue Wege
Das Ende von SKET war Teil eines größeren „großen Sterben[s]“ von Betrieben in Magdeburg. Die Stadt, deren Ökonomie stark vom Schwermaschinenbau als „Monokultur“ geprägt war, verzeichnete eine Arbeitslosigkeit von über 25 Prozent. Besonders betroffen war die ältere Generation, die für den Schwermaschinenbau ausgebildet war und kaum Perspektiven auf dem neuen Arbeitsmarkt fand. Ganze Familien hatten in diesen Werken gearbeitet und standen nun ohne Arbeit da.

Auch für Angela Brockmann hatte das Ende von SKET persönliche Konsequenzen. Als Pressesprecherin der Geschäftsführung spürte sie den Druck von der Treuhand, die sie als „Bremsklotz“ erlebte und von der immer wieder „Störfeuer“ kamen. Der Aufsichtsratsvorsitzende von der Treuhand, Herr Blum, versuchte ihr vorzugeben, was sie der Presse zu sagen habe. Als sie sich weigerte, falsche Informationen zu verbreiten, wie sie Herr Bohm in seinem Interview tat, setzte die Treuhand ihr einen eigenen Pressesprecher vor die Nase. Für Angela Brockmann war dies das Ende: Das „Vertrauensverhältnis zerrüttet“, verließ sie SKET.

Sie machte sich selbstständig, probierte verschiedene Dinge aus, von einem kleinen Callcenter bis zum Verkauf von Kleinflugzeugen. Anfang der 2000er Jahre entdeckte sie die Energietechnik und fand in Blockheizkraftwerken ihre neue berufliche Heimat. Mit einer kleinen Firma ist sie seit langem in diesem Bereich tätig und hat sich so erfolgreich einen neuen Weg abseits des untergegangenen Schwermaschinenbaus geschaffen.

Das Schicksal von SKET bleibt jedoch ein Mahnmal für den brutalen Umbruch, der ganze Industrien und Regionen in Ostdeutschland erfasste, und wirft Fragen nach den tatsächlichen Absichten und Methoden der Abwicklung auf.

Oswald Müller und der Überlebenskampf der Mathias-Thesen-Werft in Wismar

Von
Arne Petrich
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Die deutsche Wiedervereinigung stellte viele Betriebe in Ostdeutschland vor existenzielle Herausforderungen. Einer von ihnen war die Mathias-Thesen-Werft (MTW) in Wismar. Oswald Müller, geboren 1935 in Zinnowitz, führte die Werft mit ihren rund 6.000 Beschäftigten als Direktor bereits seit Ende der 1970er Jahre durch schwierige Zeiten. Die Transformation nach 1990, die Ära der Treuhandanstalt und die Insolvenz der Bremer Vulkan AG prägten seine letzte Dekade an der Spitze des Unternehmens bis zu seinem Ruhestand 2002. Müller ist einer von 21 Unternehmerinnen und Unternehmern, deren Erfahrungen in einer Interviewreihe dokumentiert wurden, die Einblicke in den unternehmerischen Alltag und die Bewältigung wirtschaftlicher und persönlicher Herausforderungen in dieser Zeit geben.

Mit der Öffnung der Grenzen sahen sich die ostdeutschen Betriebe plötzlich mit der Marktwirtschaft konfrontiert. Müller erinnert sich an die sofortige Notwendigkeit der Einhegung. Seine Frau fragte, wieso, er sei doch Reisekader gewesen. Doch die „Westmarkt“ kam, und die Bedürfnisse, die geweckt wurden, konnten nicht einfach befriedigt werden. Müller musste sofort handeln, um den Betrieb auf den neuen Kurs zu bringen. Er berief eine erweiterte Leitungssitzung ein und gab die Devise aus: „Unsere Aufgabe besteht darin, alle aus ein Auswirkungen auf die Welt fernzuhalten, wir sind ein autonomes autonomisches Unternehmen unsere Aufgabe besteht darin fleißig weiter zu arbeiten“. Das oberste Ziel war, das Vertrauensverhältnis zu den westlichen Geschäftspartnern aufrechtzuerhalten. Müller hatte zu dieser Zeit noch 17 Verträge, davon 15 mit westlichen Kunden (Hamburg, Oslo, Niederlande) und zwei mit der UdSSR. Er reiste sofort, um diese Partner zu treffen und den Eindruck zu vermitteln, dass die Verträge eingehalten würden. Tatsächlich wurden alle Schiffe, die damals unter Vertrag waren, zum Termin abgeliefert.

Die Werft stand zusammen, vom Leitungsmanagement bis zur Belegschaft. Allerdings war die wirtschaftliche Lage nicht rosig; für Investitionen gab es keine Möglichkeiten. Müller beschreibt es so: „wir wir exportieren Produktivität“. Einfache Dinge wie ein Gabelstapler oder ein Kran waren nicht verfügbar. Investitionen wurden erst möglich, als eine Fährverbindung zur UdSSR aufgebaut und dafür Fähren gebaut wurden, was wiederum Investitionen erforderte.

Im April 1990 gründete Müller mit drei weiteren Mitarbeitern den Arbeitgeberverband Metall und Elektroindustrie Mecklenburg-Vorpommern. Bei den ersten Tarifgesprächen im Mai war das Hauptthema schnell klar. Der damalige IG Metallchef Teichmüller stellte fest: „es gibt keine Werfte in Deutschland mit 6000 beschäftigten… das stehen sie nicht durch“. Das Hauptthema der Tarifverhandlungen war der sozialverträgliche Personalabbau. Ein weiteres wichtiges Thema war die Struktur der Werft: Schiffsneubau, Schiffsreparatur, Konsumgüterproduktion. Die Reparatur musste eingestellt werden, da die SU (UdSSR) keine Reparaturschiffe mehr abnahm. Müller stoppte auch den Baubeginn von Nachfolgeaufträgen und einer sechsten Fähre für die UdSSR. Zur Kompensation dieser Strukturänderungen gelang es ihm im Februar 1990, noch zwei Schiffe per Handschlag nachzuordern, vorbei am Schiffskommerz.

Mit der Treuhandanstalt (Treuhand) hatte Müller nur wenig direkten Kontakt; sie kam kaum auf die Werft. Die Privatisierung begann erst im zweiten Halbjahr 1990 mit der Philosophie: „erst privatisieren und dann investieren“. Es gab Stimmen im Westen, die meinten, man könne die DDR-Werften liquidieren. Doch die politische Meinung, insbesondere von Bundeskanzler Kohl, war, dass die Menschen die Werften brauchten, auch wenn der europäische Schiffbau sie nicht unbedingt erforderte. Dies alarmierte die Wettbewerbskommission in Brüssel, die eine Wettbewerbsverzerrung befürchtete, da die Ostwerften nicht modern und wettbewerbsfähig waren und Investitionen benötigten, was ihnen einen Vorsprung gegenüber Westwerften verschaffen könnte. Die Auflagen für die Ostwerften beinhalteten jährliche Kontrollen zur Einhaltung der Limite durch die Wettbewerbskommission.

Bewerber für die MTW gab es, unter anderem den Kværner Konzern aus Norwegen. Dessen Vertreter, Otto Höberg, zeigte Interesse, wurde aber von der Treuhand darauf hingewiesen, dass der Bremer Vulkan größere Chancen habe. Die größeren Chancen lagen auch in der Person von Teichmüller, dem IG Metallchef, der stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender im Bremer Vulkan Konzern war und Müllers Verhandlungspartner in Tariffragen. Der Bremer Vulkan wurde zum Gesprächspartner. Müller wurde vom Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Maschine und Schiffbau (DMS), in die das ehemalige Kombinat Schiffbau umgewandelt worden war, beauftragt, die Gespräche mit dem Konzernchef des Bremer Vulkan, Hennemann, zu führen.

Geplant war, dass der Bremer Vulkan den gesamten Schiffbau übernehmen und das Management stellen würde. Doch es gab einen Gegenvorschlag aus dem DMS-Vorstand: „erst investieren und dann verkaufen“. Dieser Vorschlag wurde jedoch vom damaligen Wirtschaftsminister in Schwerin abgelehnt. Müller konnte dies nicht nachvollziehen, da er den Minister nie im Zusammenhang mit Schiffbau kennengelernt hatte. Letztendlich wurde endgültig entschieden: Privatisierung vor Investition.

Die MTW erhielt im Rahmen der Privatisierung durch den Bremer Vulkan eine erhebliche Summe: 685 Millionen Mark ausschließlich für Investitionen. Davon waren 18 Millionen für Personalabbau und Reorganisation vorgesehen. Allerdings gab es bis 1994 keinen Konzernbeschluss zur Investition und Modernisierung der Werft. Als die damalige Chefin der Treuhand, Birgit Breuel, im Dezember 1994, kurz vor ihrem Ausscheiden, die Werft besuchte, wollte sie den Stand der Investitionen wissen. Der Vorstand des Bremer Vulkan, einschließlich Hennemann, war anwesend, schien aber über den tatsächlichen Stand der Investitionen im Unklaren zu sein. Müller präsentierte auf einer Folie, dass die Ausschreibungen vorbereitet waren und man im November beginnen könne. Erst daraufhin genehmigte der anwesende Vorstand Müllers Vorschlag. Breuel bedankte sich bei Müller für seine Arbeit und gab ihm ihre private Visitenkarte, um ihn 24 Stunden am Tag erreichen zu können – Hennemann erhielt keine solche Karte.

Die Investitionen begannen im November 1995. Zu diesem Zeitpunkt waren bereits 285 Millionen investiert. Doch im Januar 1996 lud der Aufsichtsrat des Bremer Vulkan alle Geschäftsführer nach Bremen und teilte ihnen mit: „damit sie wissen wir sind pleite“. Müller hatte dies bereits kommen sehen. Im Dezember 1995 hatte er sich geweigert, eine Ablieferung von 25 Millionen Mark nach Bremen zu überweisen. Mit juristischem Beistand verzögerte er die Überweisung, bis die Bank geschlossen hatte. Diese 25 Millionen sicherten die Liquidität der Werft und ermöglichten die Erfüllung aller Zahlungsverpflichtungen, auch durch folgende Ablieferungen im Jahr 1996.

Die Umstrukturierung der Werft erforderte einen erheblichen Personalabbau. Das Thema war von Anfang an zentral in den Tarifverhandlungen. Es gab Vereinbarungen wie die Vorstandsregelung für 55-Jährige. Müller betonte die sozialverträglichen Maßnahmen, die von der Politik getroffen wurden. Das Durchschnittsalter der Fertigungsarbeiter sank nach dem Abbau auf 35 Jahre, da viele Ältere freiwillig gingen, um einer Entlassung zuvorzukommen. Müller stellte sogar die Arbeitsrichterin vom Kreisgericht ein, um die Belegschaft bei Entlassungen zu schützen. Sein Ziel war, dass niemand willkürlich entlassen wurde. So wurden beispielsweise 600 Mitarbeiter aus der Schiffsreparatur in den Neubau integriert. Er schuf ein Gremium aus Betriebsrat, Personalchef und der Richterin, das über Entlassungen entschied. Sie verloren kein einziges Gerichtsverfahren, da die Richterin die Vollmacht hatte, sich immer außergerichtlich auf die gleiche Summe zu einigen.

Nach der Insolvenz des Bremer Vulkan fielen die Gelder der Werft an den Insolvenzverwalter, der jedoch keine Forderungen gegenüber der Werft hatte. Die Rückübertragung erfolgte an das Land und damit wurde die Bundesvermögensanstalt (BVS) und das Land wieder Gesellschafter. Die Treuhand/BVS übernahm die Verträge mit dem Vulkan. Sie setzten die Werft nicht unter Druck, sondern suchten einen neuen Investor. Dieser wurde in dem Norweger White Mo gefunden, der in der Offshore-Branche etabliert war, aber nicht im Schiffbau. Aus den Unterlagen der Werft erkannte er die hohe Gewinnmarge bei den Schiffsverträgen. White Mo bot eine Beschäftigungsgarantie und Bestandsgarantie für einen Betrag von 80 Millionen an. Müller war skeptisch; er besuchte die Firma in Oslo und war überzeugt, dass dies nichts werden würde. Er teilte ihm mit, dass er sofort aufhören würde, sollte White Mo den Zuschlag erhalten, da er der Werft mit ihm keine Überlebenschance gab.

Müller traf die Entscheidung, zum 30. Juni aufzuhören. Er informierte Ministerpräsident Ringstorff und kündigte an, dies auf einer Betriebsversammlung bekannt zu geben. Er informierte auch den Betriebsrat, seinen Nachfolger und Mitgeschäftsführer, aber nicht seine Sekretärin oder die Belegschaft. Auf der Betriebsversammlung, bei der alle Mitarbeiter anwesend waren, hielt Ministerpräsident Ringstorff eine Rede, in der er Müller als „guten, aber schwierigen Partner“ lobte. Müller nahm daraufhin das Mikrofon und sagte humorvoll, er hätte anders auftreten können, wenn er das vorher gewusst hätte, was zu großem Gelächter führte.

Müller beschreibt seine Arbeit als Schiffsschlosser, Ingenieur und Werftchef als sehr gerne ausgeübt, mit Erfolgserlebnissen bei jedem Stapellauf und jeder Ablieferung. Er hatte ein Leitungsteam und konnte sich auf Meister, Arbeiter und Konstrukteure verlassen. Seine Philosophie war: „sie müssen nicht in der Arbeit werft arbeiten sie wollen in der Werft arbeiten“. Er sah die Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen. Auch nach seinem Ausscheiden erhielt er Anerkennung, wie einen Blumenstrauß mit der Aufschrift „Tschüss Ossi“.

Oswald Müller steht exemplarisch für die Gestaltung des Wandels vor Ort. Seine Geschichte, festgehalten in den Quellen, beleuchtet die komplexen wirtschaftlichen und persönlichen Herausforderungen, die Unternehmer und Manager in Ostdeutschland nach 1990 meistern mussten. Seine Erfahrungen zeigen, wie der Alltag zwischen Marktzugang, Betriebsmodernisierung und institutionellen Hürden aussah, und laden dazu ein, die Treuhandzeit aus dieser spezifischen Perspektive neu zu betrachten.

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