Spätere Entschuldung und Bestätigung der Treuhand-Kritik

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09/06/2025

Die Zeit der Wende war eine Phase des Umbruchs und der Unsicherheit, besonders für Betriebe in der ehemaligen DDR. Mittendrin im Geschehen in Greifswald fand sich Walter Kienast, damals Mitglied der Betriebsleitung des heutigen Unternehmens Greifenfleisch, wieder. Sein Weg vom Betriebsleiter zum Treuhand-Geschäftsführer und schließlich zum Unternehmer war geprägt von Herausforderungen, persönlichen Opfern und einem unerschütterlichen Willen.

Bevor die Wende kam, steckte Greifenfleisch, damals noch ein DDR-Betrieb, mitten in Investitionsvorbereitungen. Rund zweieinhalb Millionen DDR-Mark waren bereits für Technologie ausgegeben worden. Ein benachbartes Grundstück, auf dem zuvor die GST war, wurde geräumt. In dieser Phase erlebte Walter Kienast, der jüngste in der 13-köpfigen Betriebsleitung, auch Konflikte mit der Kreisleitung der Partei. Deren Vorstellungen vereinten sich oft nicht mit seinem fachlichen Dasein. Er sollte Berichte schreiben, die nicht der Wahrheit entsprachen und Probleme leugneten. Kienast lehnte Gespräche mit derartigen Leuten ab und forderte fachliche Gesprächspartner. Rückblickend war er froh über die Wende.

Im März 1990 erhielt Kienast ein Schreiben vom Rat des Bezirkes, der im Auftrag der Treuhand handelte, mit der Aufforderung, einen vorläufigen Geschäftsführer zu benennen. Kienast und seine Frau hatten zu diesem Zeitpunkt entschieden, nach Rostock zurückzukehren. Er forderte die anderen Betriebsleitungsmitglieder auf, sich zu entscheiden, da auch sie ihre Arbeitsplätze behalten wollten. Obwohl es in dieser Phase Leute gab, die „große Klappe hatten“ und forderten, dass ehemalige Stasi-Mitarbeiter gehen sollten, wurde Kienast nach eigener Aussage nie direkt von Mitarbeitern angegriffen. Er erklärte, freiwillig auszusteigen.

Die Wende nahm eine unerwartete Wendung für Walter Kienast. Er versuchte zunächst, andere Betriebsmitglieder zu bewegen, sich zu melden, obwohl er selbst nicht davon überzeugt war. Bei einer Sitzung demonstrierte er, dass sie ab 17 Uhr führungslos wären, indem er seinen Platz am Kopfende verließ. Doch dann wurde er vermehrt von Mitarbeitern angesprochen, die besorgt waren, dass alles den Bach runtergehen würde, wenn er ginge. Seine Frau, eine Kindergärtnerin, hatte viele Eltern vom Schlachthof in ihrer Gruppe. An einem Samstagabend, nachdem sie auf dem Markt erneut von Mitarbeitern angesprochen wurden, sagte seine Frau zu ihm: „Du, so wie wir beide seelisch gestrickt sind, wenn du jetzt hier aus Kreiswald oder wir aus Kreiswald weggehen und du den Betrieb nicht weiterführst und er geht den Bach runter, dann werden wir beide unser Leben lang nicht richtig glücklich, weil wir immer Schuldgefühle mit uns tragen“. Diese Einsicht, die Kienast so vorher noch nicht gesehen hatte, war ausschlaggebend. Er beschloss, seinen Namen zu melden, wohlwissend, dass es keine leichte Zeit werden würde, da niemand wusste, was bevorstand.

Der Betrieb wurde zur GmbH i.A. (im Aufbau). Es brauchte einen Namen. Kienast suchte einen kurzen, knackigen Namen für das Marketing. Er wollte etwas für Greifswald tun. Inspiriert von lokalen Namen wie „Greifenhandel“ und „Greifengalerie“, entschied er sich für „Greifenfleisch“.

Die Anfangszeit war schwierig. Kienast setzte zunächst auf Vertrauen und belud Kühlfahrzeuge mit Produkten wie Bierschinken, Jagdwurst und Kochschinken. Ältere Kraftfahrer über 55 Jahre erhielten die Verantwortung für die Ladung und mussten nur Lieferscheine schreiben. Diese Fahrer berichteten jedoch von geringem Absatz in Greifswald und Umgebung. Die Kunden kauften nichts ab, weil sie sich erinnerten, wie Herr Kienast früher rationiert hatte und sie nicht genug Kochschinken, Filets oder Grillartikel bekamen. Sie wollten ihm zeigen, „wer der Herr im Staate ist“. Zudem dominierten nun bunt verpackte SB-Verpackungen aus dem Westen, und viele empfanden die westliche Wurst – zumindest am Anfang – als besser.

Kienast suchte proaktiv den Kontakt zu Kaufhallendirektoren und Abteilungsleitern. Er erklärte ihnen, dass er früher nur der Verteiler war und der Verteilungsschlüssel feststand: Zuerst wurde das Kernkraftwerk (KKW, heute Siemens) versorgt, dann die Stadt und die Universität als die drei Hauptbetriebe. Was übrig blieb, ging an die Kaufhallen, und Reste an die Konsumbetriebe. Es gab auch feste Anordnungen für Lieferungen nach Rostock und an die Markthalle in Berlin. Seine Devise war von Anfang an Profitabilität. Zusammen mit einem erfahrenen kaufmännischen Leiter kalkulierten sie intensiv, manchmal bis Mitternacht. Sie setzten Preise fest, die marktfähig waren und gleichzeitig eine profitable Produktion ermöglichten. Im Gegensatz zu Wettbewerbern, die Preise blind unterboten, kalkulierte Greifenfleisch genau und machte tatsächlich vom ersten Monat an Gewinn.

Eine Altlast aus DDR-Zeiten war ein buchhalterischer Verlustvertrag von rund 2 Millionen. Dieser wurde sorgsam gehütet, da er es erlaubte, Gewinne steuerfrei mit den Schulden zu verrechnen. Die Treuhand erließ diese Schulden zunächst nicht. Die Gewinne wurden genutzt, um diesen Verlustvertrag abzuschreiben. Unabhängig davon machte das Unternehmen mit jedem verkauften Stück Wurst Gewinn. Dies ermöglichte es Greifenfleisch, die ersten benötigten Verpackungsmaschinen selbst zu kaufen. Kienast wollte diese Investitionen nicht über Treuhandgelder finanzieren, da er Probleme bei der späteren Privatisierung sah.

Die Zusammenarbeit mit der Treuhand war nicht einfach. Kienast durfte bestimmte Verträge, wie Mietverträge, nicht selbst unterzeichnen; sie benötigten eine Gegenzeichnung der Rechtsabteilung in Rostock. Diese Genehmigungen dauerten bis zu einem Vierteljahr, wodurch Geschäfte verloren gingen. Kienasts Lösung war die Einführung eines Aufsichtsrates, dessen Vorsitzender alle Kompetenzen der Treuhand erhielt, mit Ausnahme der Privatisierung. Dies machte den Betrieb ab Anfang 1990 überhaupt erst lebensfähig. Hätte jemand entdeckt, dass Kienasts eigene Vertragsunterschriften nichtig waren, hätten sie von heute auf morgen weggewiesen werden können. Durch den Aufsichtsratsvorsitzenden konnten Verträge schnell, teils telefonisch, genehmigt werden.

Mitten in dieser Phase des Aufbaus gab es auch Rückschläge von außen. Jemand aus einer anderen Wurstfabrik soll beauftragt haben, Zigarettenkippen in Fleischkisten zu werfen und ein Streichholz in Wurst zu drücken. Dies wurde fotografiert, und Greifenfleisch wurde daraufhin als Lieferant abgelistet. Kienast musste sich rechtfertigen und wies darauf hin, dass dies technisch bei ihnen kaum möglich sei, es sei denn, es war eine geplante Sabotage. Die „Beweise“ sprachen jedoch gegen ihn. Etwa acht Wochen später meldete sich jedoch die Person, die die Fotos gemacht hatte, vom schlechten Gewissen geplagt, und gestand, dass nicht Greifenfleisch verantwortlich war, sondern er von jemand anderem dazu veranlasst wurde. Dies klärte die Situation, und Greifenfleisch durfte wieder liefern. Kienasts Devise blieb: „Lass doch die Kunden entscheiden“. Gab es anfangs noch acht Wurstproduzenten in Greifswald, ist Greifenfleisch heute der einzige. Der Erfolg liege in Geschmack, Qualität und Produkten, die andere nicht wollen oder können. Sie kombinieren moderne Maschinen mit Handwerksarbeit.

Der Prozess der Privatisierung selbst war chaotisch. Kienast erlebte, wie sein Betrieb verkauft wurde, ohne dass die zuständigen Treuhand-Mitarbeiter die notwendigen Unterlagen wie Konzepte dabeihatten oder den Betrieb kannten. Auf die Frage nach der gesetzlich vorgeschriebenen Kommission aus Vertretern von Gewerkschaften, Neuem Forum, Parteien, IHK etc., die bei der Vergabe hätte dabei sein müssen, erhielt er die Antwort, dass dies in keiner Kommission verhandelt worden sei. Daraufhin verlor Kienast die Fassung. Der Privatisierungsdirektor erklärte ihm, dass es „erledigt“ sei und „keiner mehr kauft, keiner mehr bietet“. Kienast wies darauf hin, dass niemand kaufen könne, der sich gar nicht beworben habe. Dies wurde abgetan mit der Bemerkung, das sei nicht seine Sache und er habe sowieso kein Geld. Kienast verteidigte seine Fähigkeit, den Betrieb zu führen, indem er auf die erfolgreiche Sanierung des DDR-Betriebs und den aktuellen guten Kontostand verwies.

Nach dieser fragwürdigen Vergabe begann das „Gezähre“ um Greifenfleisch erneut. Kienast schrieb einen Brief an Frau Breuel. Er wählte den Weg über den Ministerpräsidenten, da bekannt war, dass viele Briefe an Frau Breuel abgefangen wurden. Frau Breuel setzte sich ein und sprach in Rostock Klartext, was später vom Leiter der Treuhand bestätigt wurde. Dies führte zu einem sechsten Ansprechpartner von den Privatisierern. Nach anfänglichen Streitigkeiten lud Kienast ihn nach Greifswald ein, um sich Betrieb und Ergebnisse anzusehen. Nachdem der Mann Kienasts Führungsfähigkeit infrage stellte, drohte Kienast, die Unterlagen ein letztes Mal nach Berlin schicken zu lassen, damit die Privatisierung von dort erfolgte. Daraufhin wurde der Mann um seinen Job bange und schlug in Greifswald eine schnelle Lösung vor: Kienast sollte sein Konzept erneut einreichen, und die Treuhand würde es europaweit mit der kürzesten Frist (sechs Wochen) ausschreiben. Er versprach, dass kein Angebot ohne Konzept angenommen würde.

Ende November, nach vierstündiger Prüfung der materiellen Grundwerte, wurde ein Kaufpreis von 2,5 Millionen Euro festgelegt. Kienast hielt diesen für viel zu hoch. Die Dresdner Bank war jedoch bereit, dies zu finanzieren, sogar mehr Geld zu geben, als eigentlich benötigt wurde. Die Kredite waren staatlich verbürgt. Obwohl der Preis zu hoch war, wurde unterschrieben. Neben dem Kaufpreis von 2,5 Millionen Euro wurden dem Betrieb auch noch 1 Million Euro Altkredite aus DDR-Zeiten auferlegt (von ursprünglich 3,5 Millionen wurden 2,5 Millionen erlassen).
Erst Jahre später, als Investitionen getätigt und die Wurstfabrik aufgebaut waren, wurde Kienast bewusst, dass der hohe Kaufpreis das Problem war, nicht die mangelnde Marktfähigkeit des Unternehmens. Dies wurde durch Wirtschaftsprüfer untersucht und bestätigt. Daraufhin gab es in den Jahren 2002 oder 2003 eine Teilentschuldung. Erst seitdem fühlte sich Walter Kienast richtig als Unternehmer, zuvor war er „nur der Knecht der Bank“. Diese Entlastung ermöglichte es ihm, auch mehr für die Mitarbeiter zu tun.

Walter Kienast blickt auf diese Zeit zurück und reflektiert, wie manches besser hätte laufen können. Er kritisiert, dass die Außenstellen der Treuhand oft allein gelassen wurden. Er geht davon aus, dass sehr viele Schmiergelder flossen. Ein Privatisierungspartner sei nach eigener Aussage entlassen worden, weil er sein Schmiergeld mit dem Falschen geteilt habe. Es hätten Kontrollmechanismen eingesetzt werden müssen. Trotz des hohen Erwartungsdrucks hätten mehr Betriebe überleben können, wenn genauer hingesehen und befähigte Leute eingesetzt worden wären. Viele seien „Glücksritter“ gewesen, die sich eine „goldene Nase“ verdienten und wohl auch bei Zuschlägen die Hand aufhielten.

Trotz der Schwierigkeiten ist Walter Kienast sehr stolz auf die Firma, das Erreichte und seine Familie. Seine Frau und Tochter haben über die Jahre auf viel Freizeit verzichtet. Er gibt offen zu, dass er diesen schweren Weg nicht gegangen wäre, wenn er vorher gewusst hätte, wie hart es werden würde, aber eine starke Frau im Rücken machte es möglich. Er ist stolz auf das Erreichte und mit sich im Reinen. Die Fabrik läuft unter seinen Nachfolgern auf dem von ihm aufgebauten Niveau weiter. Der Umsatz ist heute sogar besser als zu der Zeit, als er ging. Die Geschichte von Greifenfleisch ist ein Beispiel für die turbulenten Jahre der Wende, die Herausforderungen der Privatisierung und den Durchhaltewillen eines Unternehmers und seiner Familie.

Reprivatisierung mit Weitblick: Wie Strickchic Apolda einen Neustart wagte

Von

Arne Petrich

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09/06/2025

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Apolda. Die Stadt Apolda in Thüringen blickt auf eine lange Tradition in der Textilindustrie zurück. Einer, der dieses Erbe fortführt und zugleich neue Wege beschreitet, ist Gerald Rosner, Geschäftsführer der Strickchic GmbH. Sein Weg in die Strickerei war jedoch alles andere als vorgezeichnet. Aufgewachsen in einem Haushalt, in dem Stricken das Leben bestimmte, wollte er als Kind eigentlich genau das Gegenteil tun. Sein eigentliches Interesse galt der Elektronik.

Unerwarteter Start in die Textilbranche
Das Bildungssystem der DDR machte Rosner jedoch einen Strich durch die Rechnung. Für die Erweiterte Oberschule reichten seine Noten in Sprachen nicht aus, trotz guter Leistungen in Mathe, Physik und Chemie. Da er studieren wollte, blieb nach der 10. Klasse nur der Weg über einen Beruf mit Abitur. Die wenigen Stellen in der Elektronik waren für Absolventen mit dreijährigem Armeedienst reserviert – keine Option für ihn. So entschied er sich, wenn auch zähneknirschend, für die Ausbildung zum Stricker mit Abitur. Rückblickend betrachtet er dies heute als das Beste, was ihm passieren konnte, auch wenn er damals wenig begeistert war.

Die Ausbildung absolvierte er in Mühlhausen, wo sich viele der Lehrlinge trafen, die eigentlich andere Berufe anstrebten. Erstaunlicherweise zeigte sich die Berufsschule flexibel und ermöglichte den meisten das Studium ihrer Wahl. Gerald Rosner konnte so doch noch seinen ursprünglichen Interessen folgen und studierte Technische Kybernetik in Chemnitz, der damaligen Karl-Marx-Stadt. Seine Erfahrung im Stricken und sein Studium führten ihn schlussendlich zur Entwicklung und Konstruktion elektronisch gesteuerter Strickmaschinen.

Wendezeit und Neuanfang
Die Zeit der Wende erlebte Rosner hautnah. Die Ankündigung zur Grenzöffnung sah er live im Fernsehen, realisierte die Tragweite aber zunächst nicht. Schnell reifte der Wunsch, wieder etwas Eigenes aufzubauen. Kontakte zur Strickerei Lucia in Lüneburg, gegründet von einem 1950er-Jahren-Auswanderer aus Apolda, bestanden bereits. Im März 1990 kam der Führungsstab von Lucia nach Apolda, um Möglichkeiten zu diskutieren.

Nachdem der von der Partei eingesetzte Chef des VEB OberTrikoten Apolda ging, wurde Rosners Vater vom Kombinatsdirektor als Betriebsdirektor eingesetzt – mit dem klaren Auftrag zur Privatisierung. Dies verschaffte der Familie eine gute Ausgangsposition, da sie intern nicht gegen eine andere staatliche Leitung kämpfen mussten. Am 1. August 1990, kurz nach der Währungsunion, begann Gerald Rosner als Technischer Leiter im Treuhandbetrieb. Zuvor hatte er Gelegenheit, sich bei der Firma Stoll in Reutlingen, einem der größten Strickmaschinenproduzenten weltweit, mit westlicher Technologie vertraut zu machen.

Markteroberung im Osten und Westen
Nach der Währungsunion entstanden überall neue Boutiquen. Anfangs herrschte Skepsis gegenüber Produkten aus Apolda, doch die Qualität der Textilien setzte sich schnell durch. Strickchic konnte sich rasch etablieren, zunächst vor allem im Osten Deutschlands.

Die Treuhand bemerkte Anfang 1992 die verbliebenen Strickereien in Apolda und beauftragte Unternehmensberater mit der Prüfung der Sanierungsfähigkeit. Für fünf Betriebe stand nur eine Woche zur Verfügung – effektiv ein Tag pro Betrieb. Das Ergebnis war, dass alle bis auf einen als nicht sanierungsfähig eingestuft wurden. Dies führte zu großem Aufruhr und Demonstrationen in Apolda und Erfurt. Um Druck aus dem Kessel zu nehmen, suchte die Treuhand nach Betrieben, bei denen die Privatisierung am einfachsten verlaufen könnte. Strickchic hatte das Glück, dass die Familienerben greifbar und privatisierungswillig waren, auch wenn ein Onkel, der in den Westen ausgewandert war, nicht beteiligt sein wollte.

Der Weg zur Reprivatisierung
Innerhalb von sechs Wochen verhandelten sie direkt mit dem Finanzvorstand der Treuhand Erfurt über einen Reprivatisierungsvertrag. Sie erstellten ein Unternehmenskonzept, das von der Treuhand akzeptiert wurde. Am 2. Dezember 1992 wurde der Vertrag im Beisein des damaligen Ministerpräsidenten Bernhard Vogel und Medienvertretern unterzeichnet. Dies ermöglichte der Treuhand, zu zeigen, dass sie sich um die Fortführung der Textilindustrie in Apolda kümmerte. Rosner ist überzeugt, dass man in dieser Zeit die neuen Bundesländer als „Spielwiese“ hätte nutzen und vieles hätte ausprobieren können. Für ihn steht die Wichtigkeit, fähige Menschen in Positionen zu setzen und ihnen Eigenverantwortung zu geben, im Vordergrund.

Unterstützung erhielten sie von Lucia Lüneburg. Lucia gab keine Aufträge, da sie nicht zur verlängerten Werkbank werden sollten, sondern halfen mit der Qualifizierung des Personals und boten volle Transparenz an. Im Osten fanden sie schnell Handelsvertreter, da viele Arbeit suchten. In den Jahren 1992 bis 1995 verzeichnete Strickchic zweistellige Zuwachsraten.

Der Durchbruch im Westen
Ein entscheidender Wendepunkt war das Jahr 1996. Die Fachzeitschrift Marktintern, die Händler nach ihren Lieferanten befragte, nahm Strickchic in ihre Umfrage auf. Während westdeutsche Händler sie kaum kannten, gaben ostdeutsche Händler Bestbewertungen. Überraschenderweise gewann Strickchic auf Anhieb die Umfrage. Dies erregte große Aufmerksamkeit. Bei den Düsseldorfer Modemessen, auf denen sie seit 1992 präsent waren, änderte sich die Situation schlagartig. Statt vor großen, gut besuchten Ständen zu stehen, kamen nun die Händler zum kleinen Stand von Strickchic, um die Gewinner kennenzulernen. Von 1996 bis 2000 etablierten sie sich stark im Westen und erreichten einen Umsatzanteil von 50 Prozent in Ost und West.

Anpassung und Innovation
Das Auslaufen des Welthandelsabkommens für Textilien im Jahr 2002 führte zu einem Anstieg der Importe und dem Aufkommen großer Handelsketten. Als Gegenbewegung suchten kleine Designer nach regionalen Produktionsmöglichkeiten. Strickchic begann, für Designer Kollektionen zu entwickeln und zu produzieren – ein Geschäftsfeld, das bis heute wichtig ist. Ab 2004 stiegen sie in die Entwicklung heizbarer Kleidung ein, beginnend mit Versuchen mit leitfähigem Garn.

Blick auf die Gegenwart und Zukunft
Im Vergleich zur Aufbruchsstimmung von 1990, als die Menschen trotz wirtschaftlicher Schwierigkeiten auf Besserung hofften, sieht Gerald Rosner heute eine andere Stimmung. Obwohl es der Mehrheit wirtschaftlich gut gehe, lebe man mit der Befürchtung, dass es schlechter wird, was zu einer gewissen Lethargie führe. Er beobachtet, wie Wohlstand „verfrühstückt“ werde und dies nicht auf Dauer gutgehen könne.

Notwendige Veränderungen erforderten Leidensdruck. Diesen gab es 1989 und Rosner empfand ihn 2007 persönlich. Die Politik habe in den letzten Jahren Leidensdruck durch Geldzahlungen abgemildert, doch Rosner ist sicher, dass er kommen wird und Reformen erzwingen muss. Für sein Unternehmen bedeutet dies, Geld und Technologie zusammenzuhalten, um auch schwierigere Zeiten zu überstehen.

Gerald Rosner schätzt sich glücklich, in beiden deutschen Systemen gelebt zu haben. Diese Erfahrung, insbesondere das körperliche Erleben der DDR im Gegensatz zum Hören in der Tagesschau, verschaffe Menschen seiner Generation in den neuen Bundesländern einen erheblichen Bildungsvorteil. Er blickt mit einem sehr angenehmen Gefühl zurück und positiv in die Zukunft, auch wenn er weitere negative Entwicklungen in Deutschland erwartet. Entscheidend sei jedoch, was der Einzelne daraus mache. Neben aller Planung und Arbeit gehörte für ihn auch das notwendige Quäntchen Glück dazu.

Markt statt Marx: Ein Blick hinter die Kulissen der Treuhand-Privatisierung

Von

Arne Petrich

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09/06/2025

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Die Transformation der Planwirtschaft der DDR in die soziale Marktwirtschaft durch die Treuhandanstalt war ein „deutsches Drama der Wiedervereinigung“. Beschrieben als das Fliegen eines Flugzeugs, das noch im Bau war, war die Treuhand eine weltweit einzigartige Einrichtung, deren Geschichte oft unverblümt, ungeschönt und unerwartet erzählt wird. Ein Podcast namens „Markt statt Marx“ beleuchtet diese Zeit aus der Perspektive von Machern und Mitarbeitenden der Treuhand sowie von Unternehmern, die Firmen übernommen haben. Es war ein Zeitalter des Auf- und Umbruchs, dessen Herausforderungen auch heute noch relevant sind. Während die Privatisierung oft als Erfolgsgeschichte gilt, sehen einige die Art und Weise der Wiedervereinigung als „schwarzen Fleck“ der bundesdeutschen Politik.

Herausforderungen im neuen Markt
Für viele ostdeutsche Unternehmer bedeutete die Umstellung auf die Marktwirtschaft einen Kulturschock und massive Schwierigkeiten. Reiner Tiede, der 1991 KATI Backwaren reprivatisierte, erlebte nach der Übernahme einen Umsatzrückgang von 85%. Er musste sich schnellstens mit westdeutschen Handelsketten ins Gespräch bringen. Während in der DDR der Handel der „Bitsteller“ war, kehrte sich die Situation über Nacht um. Neue Begriffe wie Jahresgespräche, Listengespräche oder Regalgebühren waren Fremdwörter, mit denen er sich arrangieren musste. Die neuen Praktiken erforderten umfangreiche Reisen durch ganz Deutschland. Reiner Tiede, der nach eigenen Angaben in der DDR verbotenerweise Ludwig Erhard gelesen hatte, blickt mit Ernüchterung auf die Marktwirtschaft zurück, wie sie sich entwickelt hat. Für viele Unternehmen im Osten brachen durch die D-Mark-Einführung alte Märkte, insbesondere in den ehemaligen Sowjetländern, komplett weg.

Politische Unterstützung und fehlende Anreize
In dieser schwierigen Phase gab es auch politische Unterstützung. Reiner Tiede erinnert sich an den damaligen Bundeskanzler Helmut Kohl, der sich persönlich einsetzte. Laut Tiede hätte es Kohl nicht gegeben, würden heute viele mitteldeutsche Unternehmen, darunter KATI, nicht mehr existieren. Kohl ordnete an, dass die zehn größten Handelsketten zu einer dreitägigen Sondermesse nach Köln kommen sollten, um Verträge mit Ostunternehmen zu schließen. Was Reiner Tiede heute vermisst, ist die Kontrolle, die Kohl ausübte; er ließ sich die Ergebnisse vorzeigen. Auch der damalige Bundespräsident Roman Herzog setzte sich für mutige Unternehmer ein und zeichnete zehn Unternehmen aus, darunter KATI, mit einem Preis und einem Werbebudget von 500.000 D-Mark.

Doch es gab auch kritische Stimmen bezüglich der politischen Entscheidungen. Gert Frank, zunächst externer Treuhandberater, fragte sich damals, warum nicht nach anderen Lösungen gesucht wurde. Er sah, dass der alte Markt weg war und es für den neuen Markt keine Anreize gab. Er schlug vor, den Unternehmen Produktanreize zu geben, wie zum Beispiel eine niedrigere Mehrwertsteuer für Produkte aus den neuen Bundesländern, ähnlich den heutigen Zuschüssen für Elektroautos. Stattdessen entschied man sich, die Firmen zu subventionieren, in der Hoffnung, sie würden sich „freischwimmen“. Eine weitere Idee, die diskutiert, aber nicht umgesetzt wurde, war die Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen im Osten. Gert Frank hielt dies für ein „tolles Instrument“, das man hätte probieren sollen. Er vermutet, dass dies politisch nicht gewollt war, weder von der damaligen Regierung noch vom Westen, da die westdeutsche Wirtschaft eine Benachteiligung befürchtete.

Die Treuhand: Auflagen und Schwierigkeiten
Die Treuhandanstalt knüpfte Privatisierungen an Auflagen, wie Arbeitsplatz- und Investitionsgarantien. Erst bei solchen Zusagen unterstützte die Treuhand die Privatisierung, teilweise auch finanziell. Bei der Reprivatisierung von KATI Backwaren musste Reiner Tiede eine Arbeitsplatzgarantie für etwa 80 Mitarbeiter geben. Bei Nichterreichung drohte eine Strafe von 25.000 D-Mark pro fehlendem Arbeitsplatz. Obwohl die Belegschaft anfangs stark reduziert war, konnte er die Zahl der Mitarbeiter später sogar auf 90 erhöhen.

Allerdings verliefen nicht alle Erfahrungen mit der Treuhand so reibungslos. Paul Morinski, der 1992 die Halloren Schokoladenmanufaktur in Halle übernahm, erlebte erhebliche Schwierigkeiten mit Mitarbeitern der Treuhand. Er beschreibt drei „Generationen“ von Treuhandmitarbeitern. Mit der ersten Generation in der Niederlassung Halle lief aus seiner Sicht alles sehr gut. Die zweite Generation jedoch versuchte, das Unternehmen nach seiner Übernahme und bereits getätigten Investitionen zurückzugewinnen, unterstützt von einem ostdeutschen Geschäftsführer, der das Unternehmen selbst haben wollte. Es kam zu einem harten Kampf mit gerichtlicher Unterstützung, bei dem die Treuhand sogar versuchte, geplante Baumaßnahmen zu vereiteln, indem sie das Grundbuch blockierte. Diese Zeit war für Paul Morinski „ganz schrecklich“. Er löste die Probleme lautlos, ohne politische Hilfe. Später traf er auf die dritte Generation von Treuhandmitarbeitern, die er als „vernünftige Menschen“ beschreibt und mit denen er Schadensersatzforderungen durchsetzen konnte. Ein interne Treuhand-Verpflichtung, das Geschäft von Paul Morinski zu „erschlaffen“ (wahrscheinlich „lahmlegen“), wurde durch ein zufällig aufgetauchtes Dokument bekannt. Paul Morinski kann bis heute nicht vollständig nachvollziehen, warum die Treuhand diesen dubiosen Geschäftsführer unterstützte; er vermutet Eigeninteressen.

Auch Gert Frank, der 1993 das Thermometerwerk Geratal in Geraberg übernahm, stieß auf Probleme mit zugesagten Geldern. Er hatte das Unternehmen mit 220 Mitarbeitern übernommen, musste all sein Geld verpfänden und eine Arbeitsplatzgarantie für 80 Beschäftigte sowie ein Investment im Millionenbereich zusagen. Die Treuhand hatte in der Startzeit eine Zusage zur Deckelung der Löhne gegeben. Als er die vereinbarten 300.000 € abrufen wollte, reagierte niemand. Er drohte mit der Entlassung aller Mitarbeiter, was ihn aber hohe Strafen gekostet hätte. Erst mit Hilfe eines Bankiers wurde das Geld nach langem Hin und Her überwiesen. Gert Frank erlebte ebenfalls kulturelle Missverständnisse, etwa als sein ostdeutscher Geschäftsführer eigenmächtig eine teure S-Klasse als Firmenwagen bestellte, was im starken Gegensatz zu Franks Bemühungen stand, jeden Cent zu sparen. Dieser Geschäftsführer verkaufte später auch das Patent für den Quecksilberersatzstoff des Unternehmens an die Chinesen, obwohl es Firmeneigentum war.

Ein weiteres Beispiel für Schwierigkeiten, die Unternehmen mit der Treuhand hatten, kommt von Angela Brockmann, die in der nächsten Podcast-Folge zu Wort kommt. Sie und Geschäftspartner brachen in das Büro ihres neuen Finanzchefs ein und fanden ein Tagebuch. Dieses Tagebuch dokumentierte Gespräche mit der Treuhand und machte deutlich, dass das Unternehmen Skatt „nicht überleben sollte“, ähnlich wie andere Unternehmen.

Erfolge und menschliche Bindungen
Trotz der Schwierigkeiten gab es auch Erfolgsgeschichten. KATI Backwaren wurde unter Reiner Tiede zum Marktführer im Osten und bundesweit auf Platz 2 in seiner Produktbranche. Paul Morinski sanierte Halloren und führte es an die Börse. Er investierte Millionen und übernahm eine Arbeitsplatzgarantie für 120 Mitarbeiter. Besonders positiv hebt er die Belegschaft hervor, die „für ihr Unternehmen gekämpft“ habe, mit geringen Krankheitsquoten und großem Stolz, bei Halloren zu arbeiten. Gert Frank gelang es, das Thermometerwerk mit dem neu entwickelten Quecksilberersatzstoff zu stabilisieren. Er investierte alle Einnahmen in den Betrieb und entnahm in den ersten sieben Jahren keinen Cent. Mit dem Greenpeace-Logo fand er einen neuen Vertriebsansatz. Er führte das Unternehmen später erfolgreich an die Börse.

Gerald Rosner, Geschäftsführer der Strickchic GmbH in Apollda, beschreibt einen anderen Weg. Sein Familienbetrieb sollte 1992 liquidiert werden, wie andere Strickereien in der Stadt auch. Nachdem sie protestierten und „ordentlich Wind machten“, entschied die Treuhand, dass die Privatisierung bei Strickchic am einfachsten laufen würde, da alle Familienangehörigen greifbar waren und privatisieren wollten. Innerhalb von sechs Wochen wurde ein Reprivatisierungsvertrag verhandelt und unterzeichnet. Strickchic konnte sich erfolgreich auf dem Markt behaupten, entwickelte eigene Kollektionen und ist heute im Onlinegeschäft aktiv.

Martina Lotzmann, die 1993 zur Managerin des Jahres gekürt wurde, privatisierte als Management-Buy-Out (MBO) den VEB Spezialhandel Leipzig, einen Großhandel für Textilwaren. Sie baute das Unternehmen zu einem Handelsbetrieb um und entwickelte ein eigenes Einzelhandelsnetz. Im Gegensatz zu anderen fühlte sie sich von der zuständigen Treuhand-Niederlassung in Leipzig gut und ehrlich behandelt. Sie konnte alle Fragen stellen und erlebte die Mitarbeiter als „helfend oder mitdenkend“. Ihre Auszeichnung als Managerin des Jahres half dem Unternehmen im Marketing. Allerdings hatte sie die finanzielle Herausforderung beim Aufbau eines Handelsnetzes unterschätzt, und es gab Probleme mit unbezahlten Rechnungen.

Kritische Reflexionen
Ein wiederkehrendes Thema ist die fehlende Repräsentanz ostdeutscher Eliten in Führungspositionen. Reiner Tiede beklagt, dass höchste Gremien in Politik, Wirtschaft und Kultur nach wie vor überwiegend vom Westen besetzt seien. Auch heute noch habe er das Gefühl, dass sich an der Repräsentanz und den Netzwerken ostdeutscher Eliten nicht viel verändert habe, und dass Westdeutsche nachrückten, wenn Stellen frei würden. Er meint, so könne keine Wiedervereinigung zustande kommen. In der Marktwirtschaft seien Beziehungen, wie man in der DDR gesagt hätte („Beziehungsschaden dem, der sie nicht hat“), erst recht wichtig.

Insgesamt zeigen die Berichte eine komplexe und oft dramatische Zeit. Neben erfolgreichen Sanierungen und dem Einsatz engagierter Mitarbeiter und Unternehmer gab es auch erhebliche Widerstände, Schwierigkeiten bei der Finanzierung und unklare Motive seitens einiger Akteure der Treuhand. Die Bedingungen für die Menschen vor Ort waren oft schwierig. Die Geschichte der Treuhand ist mehr als nur ein Blick zurück; sie wirft Licht auf die Herausforderungen, vor denen die Gesellschaft auch heute noch steht.

SKET Magdeburg: Vom Herzstück des Schwermaschinenbaus zum Symbol des industriellen Umbruchs

Von

Arne Petrich

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09/06/2025

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Magdeburg, einst stolze „Stadt des Schwermaschinenbaus“ und ein Zentrum der Schwerindustrie der DDR, erlebte nach der Wende einen tiefgreifenden und oft schmerzhaften Strukturwandel. Das Schicksal des Schwermaschinenbaukombinats „Ernst Thälmann“, kurz SKET, steht exemplarisch für die Herausforderungen und Brüche, denen viele ostdeutsche Großbetriebe in den 1990er Jahren ausgesetzt waren. Eine, die diesen Prozess aus nächster Nähe miterlebte, ist Angela Brockmann, die in SKET ihre erste Arbeitsstelle fand.

Nach ihrem Studium in Leipzig wurde Angela Brockmann, die eigentlich zurück in den Norden wollte, nach Magdeburg zugewiesen. Sie beschreibt die Stadt damals als „sehr zugig, sehr dreckig, sehr laut“ und eine der drei Städte der DDR, „über die man nichts wusste und durch die man nur ganz schnell durchfahren wollte“. Ihre Arbeit bei SKET begann mit Übersetzungstätigkeiten, oft ohne Computer und mit fünf Durchschlägen. Doch sie wollte mehr, wollte dolmetschen und reisen, was sie dann auch ausgiebig tat, unter anderem in der Sowjetunion und vielen osteuropäischen Ländern.

Der Fall der Mauer am 9. November 1989 erlebte sie in Algerien, wo sie gerade als Dolmetscherin im Einsatz war. Nachrichten gab es spärlich, und die Rückkehr war von Ungewissheit geprägt: „man war sich schon so gar nicht sicher ist dann überhaupt noch einer da wenn ich jetzt nach Hause komme“. Obwohl sie durch ihre gute Ausbildung zunächst keine Existenzängste hatte, sollten die Veränderungen für SKET und die gesamte Region dramatisch sein.

Geplante Abwicklung statt Erhalt?
Der Stammbetrieb SKET wurde zunächst in eine GmbH umgewandelt und Teil einer Holding-AG. Doch schon bald verdichteten sich die Gerüchte, die auch im Nachhinein als zutreffend betrachtet werden: SKET sollte „von vorne rein nicht überleben“. Es sei „nicht der Plan“ gewesen, das Unternehmen durch Privatisierung tatsächlich zu erhalten und das Geschäft fortzuführen. Trotzdem wurden noch erhebliche Steuermittel investiert, beispielsweise 175 Millionen D-Mark in die Walzwerksfertigung.

Die Privatisierung Ende 1994 war von Kontroversen begleitet. SKET wurde an eine „ganz kleine Firma aus Salzgitter“, die Salzgitter Maschinenbau GmbH (SMAG), für den symbolischen Preis von 1 Euro verkauft. Schon damals „kursierten die Gerüchte, dass das mit Absicht so war“, weil die Treuhand dachte, „die schaffen das sowieso nicht“. Ein starkes Indiz für diese Absicht war laut Angela Brockmann, dass die einzige westdeutsche Konkurrenz, Schlömann Siemark, mit ihrem Eigentümer Herrn Weiß im Aufsichtsrat von SKET saß – eine Konstellation, die im Westen als „Unding“ galt, da Aufsichtsräte Zugang zu allen internen Informationen haben.

Bestätigung für die These der geplanten Abwicklung fand sich später in einem Tagebuch eines Finanzmanagers der Erwerber aus Salzgitter. Darin waren 400 Seiten mit Gesprächen mit der Treuhand dokumentiert, die zeigten, dass der Manager aufgefordert wurde, sich anzustrengen, da SKET „immer noch nicht tot“ sei. Dies sei ein „verbrieft“ dafür, dass SKET nicht überleben sollte.

Der „Todesstoß“
Im September 1995, obwohl SKET zu diesem Zeitpunkt noch 2000 Mitarbeiter hatte und die „Auftragsbücher voll waren“, erfolgte ein verhängnisvoller Eingriff. Rudolf Bohm, damals für die Treuhand tätig, gab ein Zeitungsinterview, in dem er verkündete, dass es bei SKET „ganz schlecht aus[sehe]“ und man wohl nur 900 Mitarbeiter halten könne. Dies stand im krassen Widerspruch zum Kaufvertrag, der die Erhaltung von 1600 Mitarbeitern unter Androhung von Strafen vorsah.

Die Aussage Bohms wirkte wie ein „Todesstoß“. Sie führte dazu, dass Banken und Kunden Angst bekamen. Große Projekte, wie solche für 100 Millionen Dollar, konnten nicht mehr realisiert werden, da die notwendige Mitarbeiterstärke (weit über 900) fehlte. Angela Brockmann, mittlerweile Pressesprecherin von SKET, versuchte verzweifelt, die Aussage über die Presse (Reuters etc.) zu korrigieren und auf die Vertragsdetails hinzuweisen, doch es „hat am Ende keinen interessiert“.

Trotz Bemühungen der SKET-Führung, den Mitarbeitern nach der Privatisierung Mut zu machen, etwa mit einer „Sket Party Number One“ für Tausende von Angestellten und ihren Familien, konnten die Weichen nicht mehr umgestellt werden. Die Erwerber verließen SKET im Januar 1996, und im Oktober 1996 war SKET insolvent. Der gesamte Prozess, inklusive der Abrechnungen mit den Erwerbern, die trotz Vorwürfen noch Abfindungen erhielten, wird als „sehr dunkel“ beschrieben.

Persönliche Konsequenzen und neue Wege
Das Ende von SKET war Teil eines größeren „großen Sterben[s]“ von Betrieben in Magdeburg. Die Stadt, deren Ökonomie stark vom Schwermaschinenbau als „Monokultur“ geprägt war, verzeichnete eine Arbeitslosigkeit von über 25 Prozent. Besonders betroffen war die ältere Generation, die für den Schwermaschinenbau ausgebildet war und kaum Perspektiven auf dem neuen Arbeitsmarkt fand. Ganze Familien hatten in diesen Werken gearbeitet und standen nun ohne Arbeit da.

Auch für Angela Brockmann hatte das Ende von SKET persönliche Konsequenzen. Als Pressesprecherin der Geschäftsführung spürte sie den Druck von der Treuhand, die sie als „Bremsklotz“ erlebte und von der immer wieder „Störfeuer“ kamen. Der Aufsichtsratsvorsitzende von der Treuhand, Herr Blum, versuchte ihr vorzugeben, was sie der Presse zu sagen habe. Als sie sich weigerte, falsche Informationen zu verbreiten, wie sie Herr Bohm in seinem Interview tat, setzte die Treuhand ihr einen eigenen Pressesprecher vor die Nase. Für Angela Brockmann war dies das Ende: Das „Vertrauensverhältnis zerrüttet“, verließ sie SKET.

Sie machte sich selbstständig, probierte verschiedene Dinge aus, von einem kleinen Callcenter bis zum Verkauf von Kleinflugzeugen. Anfang der 2000er Jahre entdeckte sie die Energietechnik und fand in Blockheizkraftwerken ihre neue berufliche Heimat. Mit einer kleinen Firma ist sie seit langem in diesem Bereich tätig und hat sich so erfolgreich einen neuen Weg abseits des untergegangenen Schwermaschinenbaus geschaffen.

Das Schicksal von SKET bleibt jedoch ein Mahnmal für den brutalen Umbruch, der ganze Industrien und Regionen in Ostdeutschland erfasste, und wirft Fragen nach den tatsächlichen Absichten und Methoden der Abwicklung auf.

Oswald Müller und der Überlebenskampf der Mathias-Thesen-Werft in Wismar

Von

Arne Petrich

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09/06/2025

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Die deutsche Wiedervereinigung stellte viele Betriebe in Ostdeutschland vor existenzielle Herausforderungen. Einer von ihnen war die Mathias-Thesen-Werft (MTW) in Wismar. Oswald Müller, geboren 1935 in Zinnowitz, führte die Werft mit ihren rund 6.000 Beschäftigten als Direktor bereits seit Ende der 1970er Jahre durch schwierige Zeiten. Die Transformation nach 1990, die Ära der Treuhandanstalt und die Insolvenz der Bremer Vulkan AG prägten seine letzte Dekade an der Spitze des Unternehmens bis zu seinem Ruhestand 2002. Müller ist einer von 21 Unternehmerinnen und Unternehmern, deren Erfahrungen in einer Interviewreihe dokumentiert wurden, die Einblicke in den unternehmerischen Alltag und die Bewältigung wirtschaftlicher und persönlicher Herausforderungen in dieser Zeit geben.

Mit der Öffnung der Grenzen sahen sich die ostdeutschen Betriebe plötzlich mit der Marktwirtschaft konfrontiert. Müller erinnert sich an die sofortige Notwendigkeit der Einhegung. Seine Frau fragte, wieso, er sei doch Reisekader gewesen. Doch die „Westmarkt“ kam, und die Bedürfnisse, die geweckt wurden, konnten nicht einfach befriedigt werden. Müller musste sofort handeln, um den Betrieb auf den neuen Kurs zu bringen. Er berief eine erweiterte Leitungssitzung ein und gab die Devise aus: „Unsere Aufgabe besteht darin, alle aus ein Auswirkungen auf die Welt fernzuhalten, wir sind ein autonomes autonomisches Unternehmen unsere Aufgabe besteht darin fleißig weiter zu arbeiten“. Das oberste Ziel war, das Vertrauensverhältnis zu den westlichen Geschäftspartnern aufrechtzuerhalten. Müller hatte zu dieser Zeit noch 17 Verträge, davon 15 mit westlichen Kunden (Hamburg, Oslo, Niederlande) und zwei mit der UdSSR. Er reiste sofort, um diese Partner zu treffen und den Eindruck zu vermitteln, dass die Verträge eingehalten würden. Tatsächlich wurden alle Schiffe, die damals unter Vertrag waren, zum Termin abgeliefert.

Die Werft stand zusammen, vom Leitungsmanagement bis zur Belegschaft. Allerdings war die wirtschaftliche Lage nicht rosig; für Investitionen gab es keine Möglichkeiten. Müller beschreibt es so: „wir wir exportieren Produktivität“. Einfache Dinge wie ein Gabelstapler oder ein Kran waren nicht verfügbar. Investitionen wurden erst möglich, als eine Fährverbindung zur UdSSR aufgebaut und dafür Fähren gebaut wurden, was wiederum Investitionen erforderte.

Im April 1990 gründete Müller mit drei weiteren Mitarbeitern den Arbeitgeberverband Metall und Elektroindustrie Mecklenburg-Vorpommern. Bei den ersten Tarifgesprächen im Mai war das Hauptthema schnell klar. Der damalige IG Metallchef Teichmüller stellte fest: „es gibt keine Werfte in Deutschland mit 6000 beschäftigten… das stehen sie nicht durch“. Das Hauptthema der Tarifverhandlungen war der sozialverträgliche Personalabbau. Ein weiteres wichtiges Thema war die Struktur der Werft: Schiffsneubau, Schiffsreparatur, Konsumgüterproduktion. Die Reparatur musste eingestellt werden, da die SU (UdSSR) keine Reparaturschiffe mehr abnahm. Müller stoppte auch den Baubeginn von Nachfolgeaufträgen und einer sechsten Fähre für die UdSSR. Zur Kompensation dieser Strukturänderungen gelang es ihm im Februar 1990, noch zwei Schiffe per Handschlag nachzuordern, vorbei am Schiffskommerz.

Mit der Treuhandanstalt (Treuhand) hatte Müller nur wenig direkten Kontakt; sie kam kaum auf die Werft. Die Privatisierung begann erst im zweiten Halbjahr 1990 mit der Philosophie: „erst privatisieren und dann investieren“. Es gab Stimmen im Westen, die meinten, man könne die DDR-Werften liquidieren. Doch die politische Meinung, insbesondere von Bundeskanzler Kohl, war, dass die Menschen die Werften brauchten, auch wenn der europäische Schiffbau sie nicht unbedingt erforderte. Dies alarmierte die Wettbewerbskommission in Brüssel, die eine Wettbewerbsverzerrung befürchtete, da die Ostwerften nicht modern und wettbewerbsfähig waren und Investitionen benötigten, was ihnen einen Vorsprung gegenüber Westwerften verschaffen könnte. Die Auflagen für die Ostwerften beinhalteten jährliche Kontrollen zur Einhaltung der Limite durch die Wettbewerbskommission.

Bewerber für die MTW gab es, unter anderem den Kværner Konzern aus Norwegen. Dessen Vertreter, Otto Höberg, zeigte Interesse, wurde aber von der Treuhand darauf hingewiesen, dass der Bremer Vulkan größere Chancen habe. Die größeren Chancen lagen auch in der Person von Teichmüller, dem IG Metallchef, der stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender im Bremer Vulkan Konzern war und Müllers Verhandlungspartner in Tariffragen. Der Bremer Vulkan wurde zum Gesprächspartner. Müller wurde vom Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Maschine und Schiffbau (DMS), in die das ehemalige Kombinat Schiffbau umgewandelt worden war, beauftragt, die Gespräche mit dem Konzernchef des Bremer Vulkan, Hennemann, zu führen.

Geplant war, dass der Bremer Vulkan den gesamten Schiffbau übernehmen und das Management stellen würde. Doch es gab einen Gegenvorschlag aus dem DMS-Vorstand: „erst investieren und dann verkaufen“. Dieser Vorschlag wurde jedoch vom damaligen Wirtschaftsminister in Schwerin abgelehnt. Müller konnte dies nicht nachvollziehen, da er den Minister nie im Zusammenhang mit Schiffbau kennengelernt hatte. Letztendlich wurde endgültig entschieden: Privatisierung vor Investition.

Die MTW erhielt im Rahmen der Privatisierung durch den Bremer Vulkan eine erhebliche Summe: 685 Millionen Mark ausschließlich für Investitionen. Davon waren 18 Millionen für Personalabbau und Reorganisation vorgesehen. Allerdings gab es bis 1994 keinen Konzernbeschluss zur Investition und Modernisierung der Werft. Als die damalige Chefin der Treuhand, Birgit Breuel, im Dezember 1994, kurz vor ihrem Ausscheiden, die Werft besuchte, wollte sie den Stand der Investitionen wissen. Der Vorstand des Bremer Vulkan, einschließlich Hennemann, war anwesend, schien aber über den tatsächlichen Stand der Investitionen im Unklaren zu sein. Müller präsentierte auf einer Folie, dass die Ausschreibungen vorbereitet waren und man im November beginnen könne. Erst daraufhin genehmigte der anwesende Vorstand Müllers Vorschlag. Breuel bedankte sich bei Müller für seine Arbeit und gab ihm ihre private Visitenkarte, um ihn 24 Stunden am Tag erreichen zu können – Hennemann erhielt keine solche Karte.

Die Investitionen begannen im November 1995. Zu diesem Zeitpunkt waren bereits 285 Millionen investiert. Doch im Januar 1996 lud der Aufsichtsrat des Bremer Vulkan alle Geschäftsführer nach Bremen und teilte ihnen mit: „damit sie wissen wir sind pleite“. Müller hatte dies bereits kommen sehen. Im Dezember 1995 hatte er sich geweigert, eine Ablieferung von 25 Millionen Mark nach Bremen zu überweisen. Mit juristischem Beistand verzögerte er die Überweisung, bis die Bank geschlossen hatte. Diese 25 Millionen sicherten die Liquidität der Werft und ermöglichten die Erfüllung aller Zahlungsverpflichtungen, auch durch folgende Ablieferungen im Jahr 1996.

Die Umstrukturierung der Werft erforderte einen erheblichen Personalabbau. Das Thema war von Anfang an zentral in den Tarifverhandlungen. Es gab Vereinbarungen wie die Vorstandsregelung für 55-Jährige. Müller betonte die sozialverträglichen Maßnahmen, die von der Politik getroffen wurden. Das Durchschnittsalter der Fertigungsarbeiter sank nach dem Abbau auf 35 Jahre, da viele Ältere freiwillig gingen, um einer Entlassung zuvorzukommen. Müller stellte sogar die Arbeitsrichterin vom Kreisgericht ein, um die Belegschaft bei Entlassungen zu schützen. Sein Ziel war, dass niemand willkürlich entlassen wurde. So wurden beispielsweise 600 Mitarbeiter aus der Schiffsreparatur in den Neubau integriert. Er schuf ein Gremium aus Betriebsrat, Personalchef und der Richterin, das über Entlassungen entschied. Sie verloren kein einziges Gerichtsverfahren, da die Richterin die Vollmacht hatte, sich immer außergerichtlich auf die gleiche Summe zu einigen.

Nach der Insolvenz des Bremer Vulkan fielen die Gelder der Werft an den Insolvenzverwalter, der jedoch keine Forderungen gegenüber der Werft hatte. Die Rückübertragung erfolgte an das Land und damit wurde die Bundesvermögensanstalt (BVS) und das Land wieder Gesellschafter. Die Treuhand/BVS übernahm die Verträge mit dem Vulkan. Sie setzten die Werft nicht unter Druck, sondern suchten einen neuen Investor. Dieser wurde in dem Norweger White Mo gefunden, der in der Offshore-Branche etabliert war, aber nicht im Schiffbau. Aus den Unterlagen der Werft erkannte er die hohe Gewinnmarge bei den Schiffsverträgen. White Mo bot eine Beschäftigungsgarantie und Bestandsgarantie für einen Betrag von 80 Millionen an. Müller war skeptisch; er besuchte die Firma in Oslo und war überzeugt, dass dies nichts werden würde. Er teilte ihm mit, dass er sofort aufhören würde, sollte White Mo den Zuschlag erhalten, da er der Werft mit ihm keine Überlebenschance gab.

Müller traf die Entscheidung, zum 30. Juni aufzuhören. Er informierte Ministerpräsident Ringstorff und kündigte an, dies auf einer Betriebsversammlung bekannt zu geben. Er informierte auch den Betriebsrat, seinen Nachfolger und Mitgeschäftsführer, aber nicht seine Sekretärin oder die Belegschaft. Auf der Betriebsversammlung, bei der alle Mitarbeiter anwesend waren, hielt Ministerpräsident Ringstorff eine Rede, in der er Müller als „guten, aber schwierigen Partner“ lobte. Müller nahm daraufhin das Mikrofon und sagte humorvoll, er hätte anders auftreten können, wenn er das vorher gewusst hätte, was zu großem Gelächter führte.

Müller beschreibt seine Arbeit als Schiffsschlosser, Ingenieur und Werftchef als sehr gerne ausgeübt, mit Erfolgserlebnissen bei jedem Stapellauf und jeder Ablieferung. Er hatte ein Leitungsteam und konnte sich auf Meister, Arbeiter und Konstrukteure verlassen. Seine Philosophie war: „sie müssen nicht in der Arbeit werft arbeiten sie wollen in der Werft arbeiten“. Er sah die Verbundenheit der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen. Auch nach seinem Ausscheiden erhielt er Anerkennung, wie einen Blumenstrauß mit der Aufschrift „Tschüss Ossi“.

Oswald Müller steht exemplarisch für die Gestaltung des Wandels vor Ort. Seine Geschichte, festgehalten in den Quellen, beleuchtet die komplexen wirtschaftlichen und persönlichen Herausforderungen, die Unternehmer und Manager in Ostdeutschland nach 1990 meistern mussten. Seine Erfahrungen zeigen, wie der Alltag zwischen Marktzugang, Betriebsmodernisierung und institutionellen Hürden aussah, und laden dazu ein, die Treuhandzeit aus dieser spezifischen Perspektive neu zu betrachten.

Ein Unternehmer aus dem Westen kämpft für die Halberstädter Würstchen

Von

Arne Petrich

-

09/06/2025

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Ullrich Nitsch, ein Unternehmer aus dem Westen, der nach eigener Aussage nie zuvor in der DDR gewesen war, aus Sorge, in alten Papieren aufzutauchen, fand Anfang der 90er Jahre seinen Weg nach Halberstadt. Ursprünglich wollte er mit seinem Sohn, der gerade Semesterferien hatte, auf dem Weg nach Nordhausen nur die Stadt durchqueren. Doch die Erwähnung der Halberstädter Würstchen weckte sein Interesse und wurde zum „Aufhänger“, sich den Betrieb anzusehen.

Nitsch, der aus der Fleischbranche stammte und bereits Erfahrung mit zwei Betrieben im Westen gesammelt hatte, sah in den neuen Bundesländern die Möglichkeit, etwas zur Wiedervereinigung beizutragen. Er nahm Kontakt mit Herrn Krone, dem damaligen Direktor des VEB-Betriebs, auf. Obwohl ein erstes Gespräch mit einem Juristen und Wirtschaftsprüfer, der den Betrieb und seine Zahlen nicht kannte, als „unmöglich“ beschrieben wurde, setzte sich Krone für weitere Gespräche in Berlin ein.

Der Kampf gegen die Liquidation
Die Situation des Betriebs war kritisch. Laut Nitsch hatte die Treuhand bereits geplant, den Betrieb zu liquidieren. Nitsch argumentierte vehement dagegen: „Wie kann man ein Betrieb der zwei Weltkriege überstanden hat Wirform und Enteignung überstanden hat gerade zur Wiedervereinigung plattmachen ein Betrieb der 1883 gegründet war und so ein Weltbild abgegeben hat über die Würstchen“. Diese Argumentation beeindruckte offenbar Frau Breu von der Treuhand, die weitere Termine anberaumte. Ihre frühere Tätigkeit als Wirtschaftsministerin in Niedersachsen half ihr wohl, Referenzen über Nitsch einzuholen, da Lehrte, wo er einen Betrieb geführt hatte, ein Vorort von Hannover ist.

Eine Übernahme unter Bedingungen
Trotz des desolaten Zustands des Betriebs, der laut Nitsch „abgeschrieben war zum Abbruch“, wollte er ihn nur mit dem alten Gebäude übernehmen. Seine Bedingung war die Mitübernahme des „alten Betriebs“. Nitsch war überzeugt, dass die besondere Qualität der Halberstädter Würstchen nicht nur im Dosenverfahren und Geschmack lag, sondern wesentlich von der „Flora“, dem Umfeld, den Arbeitsräumen und vor allem dem Rauch abhing. Er stellte fest, dass der Betrieb eine einzigartige Methode nutzte, um die Würstchen im Rauch auf über 100°C zu erhitzen und vorzukonservieren, was er in seiner Lehre nie erlebt hatte. Diese traditionelle Methode musste seiner Meinung nach aufrechterhalten werden.

Die Übernahme erfolgte im Wesentlichen in drei Rubriken: der Kauf der GmbH, die Übernahme und Renovierung der Immobilien sowie die benötigten Investitionen. Der Kaufpreis und die notwendigen Mittel beliefen sich auf rund 30 Millionen. Diese Mittel wurden von den Banken, der Deutschen Bank und der Commerzbank, die Nitsch von früheren Tätigkeiten kannten, durch Bürgschaften zur Verfügung gestellt. Die Veterinär- und Lebensmittelüberwachungsämter gaben ihm zwei Jahre Zeit, den Betrieb zu sanieren und an die EG-Verordnungen anzupassen.

Eine unerwartete Herausforderung ergab sich, als im fertigen Vertrag ein Passus erschien, der Nitsch verpflichtete, zusätzlich zu den bereits gezahlten Abfindungen für etwa 400 bis 500 Mitarbeiter weitere 1,8 Millionen Euro zu zahlen, wenn der Betrieb schwarze Zahlen schreiben würde. Dies war nicht Teil der ursprünglichen Verhandlungen.

Widerstände und Erfolge im Neuanfang
Der Betrieb war bei der Übernahme „ausgelutscht“ und es war wenig investiert worden. Nitsch ließ die Produktion weiterlaufen, lehnte aber Ratschläge ab, zuerst die Fassade zu renovieren, da für ihn der Betrieb selbst Priorität hatte. Er erkannte schnell, dass er mit dem alten Betrieb nicht weiterarbeiten konnte, wie er war. Angesichts seines Alters (Anfang 50) und seines guten Rufs erhielt er die notwendige Zustimmung der Banken.

Eine zentrale Aufgabe war der Wiederaufbau des Umsatzes. Nitsch und Herr Krone reisten gemeinsam, um den Betrieb im Handel im Westen neu vorzustellen. Nitschs Bekanntheit und sein Selbstbewusstsein halfen dabei. Während Konkurrenten unkten, er werde nur zwei Jahre durchhalten, war Nitsch überzeugt und konnte nachts gut schlafen.

Er stellte fest, dass er sehr positive Mitarbeiter vorfand. Ehemalige Führungskräfte wie Herr Krone (ehemaliger Direktor) und Herr Erdman (technischer Leiter) wurden in neue Positionen als Geschäftsführer für Vertrieb bzw. Produktion übernommen.

Nitsch investierte auch in andere Projekte in Halberstadt, wie ein Wellness-Hotel mit Schwimmbecken, was bei den Einheimischen zunächst auf Skepsis stieß, da sie bereits ein Bad hatten. Ihm war bewusst, dass die Bedeutung der Halberstädter Würstchen seit der Wiedervereinigung nachgelassen hatte. Während sie früher im Osten ein Markenzeichen waren und Menschen im Westen stolz davon sprachen, war der Verzehr stark zurückgegangen.

Aktuelle Herausforderungen und Insolvenz
In jüngerer Zeit sah sich das Unternehmen mit erheblichen Problemen konfrontiert. Der Verzehr war um 30% gesunken. Noch gravierender waren die Preissteigerungen, insbesondere seit dem Ukrainekrieg. Materialkosten für Fleisch, Hilfsstoffe und Verpackungen stiegen um über 100%, und auch die Energiepreise explodierten. Die Dampferzeugung, die mit Gas erfolgte, wurde teurer. Eine erste Preiserhöhung reichte nicht aus, und der Handel lehnte eine zweite ab.

Der Umsatzrückgang um 30-40% war nicht mehr zu verkraften. Trotz der Hoffnung einer vom Gericht eingesetzten Kommissarin, die meinte, das Unternehmen könne noch zahlen, meldete die Halko, die Nachfolgerin des 1883 gegründeten Betriebs, Anfang Januar offiziell Insolvenz an. Die Konten wurden gesperrt und trotz des Bedarfs und der Möglichkeit, Sicherheiten wie Grundschuldbriefe zu stellen, wurden keine Kredite mehr vergeben. Nitsch äußerte Unverständnis, da er 30 Jahre zuvor problemlos 30 Millionen Kredit erhalten hatte.

Zukunftsaussichten und Familie
Trotz der Schwierigkeiten besteht der Wille, das Unternehmen fortzuführen. Es wird als Familienunternehmen betrachtet, in das sich auch die Enkelkinder bereits einbringen. Angebote von Firmen, die nur an der Marke, nicht aber am Betrieb selbst interessiert waren, wurden abgelehnt. Nitsch ist überzeugt, dass die Halberstädter Würstchen untrennbar mit diesem Betrieb verbunden sind und hat dies durch das geschützte GG-Zeichen (Geografisch Geschützte Angabe) verankert.

Die geplante Nachfolge sieht vor, dass Nitschs Tochter seine Position als Geschäftsführerin der KG übernimmt und sein Sohn die technische Leitung, einschließlich der Immobilien und Energiefragen. Im Bereich Wasser und Energie hat das Unternehmen bereits seit den 90er Jahren in Regenwassernutzung und Wärmerückgewinnung investiert.

Ullrich Nitsch, der sich nach eigenen Worten in Halberstadt wohlgefühlt hat und es als seine zweite Heimat betrachtet, blickt auf 30 Jahre zurück, die er nicht nur als die schönsten, sondern vor allem als die interessantesten bezeichnet. Der Kampf um die Halberstädter Würstchen geht weiter.

Ein Schatten der Vergangenheit: Das VEB Gerätewerk Karl-Marx-Stadt in Altkemnitz

Von

Arne Petrich

-

09/06/2025

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Nördlich von Altkemnitz, eher unscheinbar, liegt ein weitläufiges Betriebsgelände, dessen Geschichte tief in die Industriehistorie der Region reicht: Das ehemalige VEB Gerätewerk Karl-Marx-Stadt. Heute zeugt vor allem der fortschreitende Verfall vom einstigen industriellen Leben. Das Betriebsgelände ist vergleichsweise umfangreich und das Verwaltungsgebäude zudem auffällig, dennoch ist die Industriebeche relativ unscheinbar in der Umgebung. Über die Geschichte des Werkareals gibt es zudem nur wenig öffentliche Informationen.

Die Wurzeln des Werks reichen bis ins Jahr 1894 zurück, als es als Schrauben- und Mutternfabrik Brüder Langer gegründet wurde. Ab 1943 firmierte das Unternehmen als Kommanditgesellschaft. Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs folgte im Jahr 1948 die Enteignung der Firmeninhaber. Der Betrieb ging ab 1951 als Volkseigentum weiter.

In den 1950er Jahren erfolgte eine Neuausrichtung der Produktion. Von nun an wurden elektrische Geräte hergestellt und vertrieben. Bekannt wurde das Werk unter anderem für Fernmeldetechnik und Nachrichtenschreiber, die heute exemplarisch im Industriemuseum Chemnitz ausgestellt sind.

Im Jahr 1970 wurde der VEB Gerätewerk Karl Marxstadt dem Messgerätewerk Zwönitz unterstellt. Die vollständige Angliederung als Betriebsteil erfolgte Ende 1981.

Die politische Wende im Jahr 1990 brachte zunächst eine Neugründung mit sich: Die Gerätewerk GmbH Chemnitz entstand. Dabei war das Werk 3 Altchemnitz Teil des VEB Gerätewerks und wurde 1990 in die Gerätewerk GmbH Chemnitz überführt. (Diese Information wurde auf Ihren Wunsch hin eingefügt und stammt nicht aus der zitierten Quelle). Das Hauptwerk des ehemaligen VEB Gerätewerks befand sich zudem an der Waldenburger Straße und wurde nach uns vorliegenden Informationen im Jahr 2020 abgerissen. (Diese Information wurde ebenfalls auf Ihren Wunsch hin eingefügt und stammt nicht aus der zitierten Quelle). Die Ära der GmbH war kurzlebig. Bereits im September 1993 erfolgte die Auflösung und Abwicklung des Unternehmens, verbunden mit der Veräußerung der Liegenschaften.

Heute prägt der Verfall seit Jahrzehnten den größten Teil des Geländes. Das überwiegende Teil des Objekts, insbesondere die ungenutzten Hallen und das riesige Verwaltungsgebäude, ist marode und desaströs. (Diese Beschreibung wurde auf Ihren Wunsch hin integriert und vertieft die Information aus Quelle). Während für ein paar der Hallen und Gebäude Nachnutzungsmöglichkeiten gefunden werden konnten, stehen umfangreiche Bereiche leer. Die Ruinen der Hallen werden gleichzeitig auch seit Jahren stark begangen durch „Touristen“. (Diese Information wurde auf Ihren Wunsch hin eingefügt und stammt nicht aus der zitierten Quelle).

Das ehemalige VEB Gerätewerk Karl-Marx-Stadt in Altkemnitz bleibt somit ein weitgehend vergessener Ort, der die Spuren seiner wechselvollen Geschichte von der Schraubenfabrik über den Volkseigenen Betrieb und verschiedene Werkteile bis zur gescheiterten Neugründung und dem heutigen Zustand des Verfalls trägt.

Hochzeit im Sozialismus: Junge Paare in der DDR 1967

Von

Arne Petrich

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09/06/2025

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Am Samstagvormittag herrscht hektisches Treiben vor dem Standesamt Berlin‑Treptow. Dreizehn weitere Paare liegen schon „in den Startlöchern“, doch unsere Kameras begleiten drei Paare, die an diesem Tag den Bund fürs Leben schließen. Ein Blick auf Lebensentwürfe, Erwartungen und Hoffnungen junger Eheleute im sozialistischen Alltag.

1. Heinz‑Jürgen Strauß & Ingrid Blau
Heinz‑Jürgen, 25 Jahre alt und gelernter Schlosser bei VEB Kühlautomat, ist 1,90 m groß und plant, bald Ingenieur zu werden. Seine Verlobte Ingrid, 24, hat gerade ihr Meisterstudium im Abendkurs abgeschlossen und arbeitet als Textillaborantin. Kennengelernt haben sich beide vor fast fünf Jahren auf einer Ferienreise ans Schwarze Meer. Ein zufälliger Blick am Flughafen Schönefeld, ein Wiedersehen beim Fotoaustausch in Berlin – und schließlich die Einladung zu einem „Brigadeamt“, bei der der Funke endgültig übersprang.

In den Gesprächen zeigt sich: Studium und Arbeit gelten nicht als Belastung, sondern als gemeinsame Herausforderung. Ingrid und Heinz‑Jürgen betonen, wie sehr sie sich gegenseitig unterstützen. Sie sparen unabhängig voneinander, ohne vor der Hochzeit ihr Sparkonto zu enthüllen – eine Überraschung, die sie später gemeinsam begutachten werden. Das junge Paar ist überzeugt, dass Verständnis und gegenseitige Hilfe die Grundlage für eine gedeihliche Partnerschaft bilden.

2. Bernd Hermonait & Brigitte Broschai
Bernd, einst Fernmeldemechaniker in der Volksmarine, studiert nun Mineralogie an der Humboldt‑Universität. Brigitte, Fotolaborantin von Beruf, traf ihn in der S‑Bahn, als er sie spontan ins Theater einlud. Drei Jahre Militärdienst lagen zwischen ihnen – Vertrauen war für beide nie ein Thema.

In ihrer Einzimmer‑AWG‑Wohnung in Treptow haben sie bereits ein erstes Zuhause geschaffen. Die Frage nach Kindern beantworten sie mit dem Wunsch nach „eins bis zwei“, allerdings erst nach Abschluss des Studiums. Finanziell sorgt Brigitte für den Kaffee am Küchentisch, Bernd plant das gemeinsame Studium. Für beide steht fest: Perspektiven entstehen durch Bildung und gemeinsames Engagement – nicht zuletzt ein sozialistischer Anspruch.

3. Fritz Würbach & Veronika Eisler
Fritz, Mathematiklehrer in Quedlinburg und angehender Diplom‑Lehrer, will nach Berlin ziehen, um bei Veronikas Familie unterzukommen. Veronika studiert Nachrichtentechnik an der Ingenieurschule Dichtenberg. Ihr Kennenlernen begann ebenfalls im Urlaub – ein Missgeschick mit einem Bratkartoffelgericht ließ den Kontakt entstehen. Briefe folgten, Fritz zeichnete sich durch ruhiges Wesen und beständige Unterstützung aus.

Die beiden betonen Gleichberechtigung: Veronika soll ihr Studium genauso fortsetzen wie Fritz sein Mathematik‑Diplom. Küche und Haushalt sehen sie als gemeinsame Aufgabe. Über Standesunterschiede im Sinne alter Hierarchien machen sie sich keine Gedanken: Berufe verlieren im sozialistischen Alltag ihre trennende Wirkung, weil der Maßstab der Aufbau des neuen Lebens ist.

Zwischen Kuss und Asphaltstraße
Ob Schlosser und Laborantin, Fernmeldemechaniker und Fotolaborantin oder Mathematiklehrer und Ingenieurstudentin: Die Jugendlichen setzen auf Vertrauen, gegenseitige Hilfe und Weiterbildung. Die Hochzeit ist mehr als ein Fest – sie markiert den offiziellen Beginn eines gemeinsamen Weges, der nicht immer glatt sein wird, aber auf solidarischer Grundlage fußt. Am Standesamt Berlin‑Treptow hat man nicht nur unterschrieben, sondern sich auch mit einem Kuss gegenseitig Mut zugesprochen für das, was vor ihnen liegt: das Leben im Sozialismus mit seinen Chancen und Herausforderungen.

„Felix“ lebt: Trabant mit Wankelmotor feiert Auferstehung in Zwickau

Von

Arne Petrich

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08/06/2025

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Zwickau – Fast fünf Jahre intensiver Arbeit, unzählige ehrenamtliche Stunden und die Zusammenarbeit zahlreicher Enthusiasten, Institutionen und Unternehmen finden ihren Höhepunkt: Auf einer Pressekonferenz in Zwickau wurde kürzlich ein ganz besonderes Stück Automobilgeschichte präsentiert – ein Trabant mit einem experimentellen Wankelmotor, liebevoll „Felix“ genannt. Dieses Fahrzeug ist nicht nur ein restaurierter Prototyp, sondern ein lebendiges Zeugnis des Innovationsgeistes der DDR-Automobilentwicklung und der tief verwurzelten Tradition des Fahrzeugbaus in der Region Zwickau.

Die Geschichte des Wankel-Trabants reicht zurück in die 1960er Jahre. Von 1962 bis 1969 beschäftigte sich die Versuchsabteilung im VEB Sachsenring mit dem Kreiskolbenmotor. Die Idee war, einen Nachfolger für den Zweitaktmotor des Trabant 601 zu entwickeln, der für ein geplantes Heckmotor-Fahrzeug, das spontan als „Trabant 603“ oder auch als „Golf der DDR“ bezeichnet wurde, vorgesehen war. Für die Fahrversuche wurde ein straßentaugliches Fahrzeug, der Trabant 601, als Träger für verschiedene Wankelmotor-Varianten genutzt.

Das nun präsentierte Fahrzeug, intern VT 0072 genannt, ist ein Original-Versuchsfahrzeug, das 1966 gebaut wurde und 1966/67 100.000 Kilometer Dauerlauferprobung auf der Sachsenring Erzgebirgsstrecke absolvierte. Christian Meichner fuhr das Auto damals oft und war maßgeblich daran beteiligt. Später wurde dieses spezifische Testfahrzeug an einen Betriebsangehörigen verkauft und auf den Serien-601-Motor zurückgerüstet.

Das Projekt zur Wiederbelebung von „Felix“ begann, als den Beteiligten ein solches Auto in die Hände fiel und die Frage aufkam, was damit geschehen sollte. Man entschied sich, das V72 Projekt wieder aufleben zu lassen. Dies war jedoch keine einfache Aufgabe, da von den ursprünglich etwa 100 gebauten Wankelmotoren kaum noch etwas existierte und auch die Dokumentation schwer zu finden war. Die Trabantfreunde Hans Luck und Wolf Lorenz leisteten umfangreiche Recherchen und entdeckten schließlich im Stadtarchiv Chemnitz die entscheidenden Unterlagen zum VT 0072.

Der Karosserie und das Fahrwerk des nun fertiggestellten Fahrzeugs sind nach Angaben der Projektverantwortlichen zu schätzungsweise 90 % original und authentisch. Auch wenn einige Teile fehlten und ersetzt werden mussten, „dieses Auto hat schon gelebt“, betonte einer der Beteiligten. Der heute eingebaute Wankelmotor ist zwar nicht exakt derselbe, der damals die Dauerläufe bestritt, aber ebenfalls ein Original. Er wurde 1977 speziell für den Trabant gebaut und fand sich im Keller des Museums. Von diesem Motortyp gab es nur zwei Exemplare, eines wurde dankenswerterweise für das Projekt zur Verfügung gestellt. Dieser Motor war ebenfalls schon gelaufen, wahrscheinlich auf einem Prüfstand.

Die Aufarbeitung des Motors übernahm die Wankelag in Fürchberg. Obwohl er gebraucht, aber in sehr gutem Zustand war, wurde er überholt. Die Karosserie wurde nach Werdau zur Lackierung gebracht, wobei die Originalfarbe ermittelt werden konnte. Unternehmen wie Indica (Scannen), die Hochschule (Zeichnungen) und Webero (Zerlegung/Teile) unterstützten das Projekt. Frieder Meichner, Bruder von Christian Meichner, und Ar Funke investierten ebenfalls viel Zeit in den Aufbau. Sogar ein Firmelektriker war beteiligt, um die Elektrik, einschließlich der damals getesteten 12V Drehstromlichtmaschine, zu realisieren. Auch die Duplexbremse, die erst später im Serien-Trabant eingeführt wurde, konnte anhand historischer Dokumente in das Fahrzeug integriert werden.

Das August Horch Museum und Intertrab waren maßgeblich an der Umsetzung beteiligt. Der MDR begleitete das Projekt filmisch von Anfang an. Finanzielle Unterstützung kam vom Kulturraum Zwickau und der Stadt Zwickau. Die Gesamtkosten belaufen sich auf mehrere zehntausend Euro, wobei die unzähligen ehrenamtlichen Stunden nicht eingerechnet sind. Ohne die freiwillige Arbeit und Preisnachlässe wäre das Projekt kaum realisierbar gewesen.

Warum der Wankelmotor damals so interessant war, erklärte ein Experte auf der Konferenz: Er versprach bei kleinem Bauraum, geringem Gewicht und weniger beweglichen Teilen eine extrem hohe Leistung. Man erhoffte sich Vorteile sowohl im Betrieb als auch in der Herstellung. Weltweit gab es in den 60er Jahren einen „Hype“ um den Wankel. Im Sachsenring wurden vier verschiedene Wankelmotoren entwickelt. Dennoch schaffte es der Motor in der DDR nicht zur Serie. Gründe dafür waren technische Herausforderungen wie die komplizierte Abdichtung und aufkommende Umweltauflagen bezüglich Emissionen. Ein weiterer wichtiger Faktor in der DDR waren die begrenzten wirtschaftlichen Fähigkeiten und die Zulieferindustrie, die mit der Umstellung von einem einfachen luftgekühlten Zweitakter auf einen wassergekühlten Wankel überfordert gewesen wären.

Der im „Felix“ verbaute Motor war auf 35 PS projektiert. Andere bei Sachsenring entwickelte Motoren mit 450 cm³ Kammervolumen leisteten auch 50 PS. Zum Vergleich wurde erwähnt, dass ein normaler Serien-601-Motor und ein aufgeschnittener Kreiskolbenmotor im Museum zu sehen seien, um das Prinzip zu verdeutlichen.

Die Beteiligten zeigten sich sichtlich stolz auf das fertiggestellte Projekt, das ein einzigartiges Original darstellt. Es ist ein wichtiges Zeugnis der Automobil- und Industriegeschichte Sachsens und trägt zur Traditionspflege bei. Es zeigt die „wirklich tolle[n] Leute, die was wollten, die was konnten“ in der DDR, aber auch die „sehr begrenzten Möglichkeiten“ und das „legendäre Improvisieren“.

Nach der Pressekonferenz hatten die Anwesenden die Möglichkeit, das Fahrzeug im Hof in Augenschein zu nehmen. Geplant ist auch, den Trabant „Felix“ in Zukunft öffentlich zu präsentieren und zu fahren, um dieses besondere Stück Geschichte lebendig zu halten.

Vom Stolz der Textilindustrie zur Lost Place: Das Schicksal der Chemnitzer Wirksschule

Von

Arne Petrich

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08/06/2025

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In Altchemnitz, an der Elsaser Straße, steht ein Gebäude, das einst den Stolz der Chemnitzer Textilindustrie repräsentierte. Errichtet etwa 1926/27 als kombinierter Schul- und Bürobau, diente es der Höheren Fachschule für Wirkerei und Stickereiindustrie Chemnitz und Limbach, da das bestehende Schulgebäude an der Sedanstraße (heute Wilhelm-Raabe-Straße) nicht mehr ausreichte. Der Name „Wirksschule“ leitet sich analog zum „Wirkbau“ (Textilmaschinenbau in der Nähe) vom Begriff „Fadenschlingen“ aus der Textiltechnologie ab.

Obwohl das Gebäude an der Elsaser Straße durch den Zweiten Weltkrieg erheblich beschädigt wurde und eigentlich abgerissen werden sollte, entschied man sich aufgrund der großen Bedeutung der Textilindustrie für den Weiterbetrieb als Ausbildungszentrum. Bereits 1950 wurde hier die Ingenieurschule für Textiltechnologie Chemnitz, später Karl-Marx-Stadt, eingerichtet. Diese bot ein breites Ausbildungsspektrum und war während der Teilung Deutschlands die größte Fachschule für Textil- und Bekleidungsindustrie in der DDR. Bis zu 700 Meister, Techniker und Ingenieure im Textilbereich konnten hier gleichzeitig ausgebildet werden. Die Wirksschule leistete so einen Beitrag zum Erfolg und Transfer der Chemnitzer Technologien in der Textilindustrie.

Im Jahr 1969 wurde die Ausbildung im Textilbereich an die Technische Hochschule (TH), die heutige Technische Universität (TU) Chemnitz, angegliedert. Damit gingen auch die Gebäude an der Sedanstraße und der Elsaser Straße in den Besitz der Hochschule über. Ende der 1980er Jahre befanden sich jedoch beide Schulgebäude in einem sehr schlechten baulichen Zustand. Während das Gebäude an der Wilhelm-Raabe-Straße (ehemals Sedanstraße) Anfang der 1990er Jahre umfangreich saniert und rekonstruiert wurde und ab November 1994 Sitz der Philosophischen Fakultät und später des Instituts für Psychologie wurde, verschlechterte sich der Zustand an der Elsaser Straße.

In den 1990er Jahren nutzten die neugegründeten Fakultäten Wirtschaftswissenschaften und Philosophie zwar noch die Hörsäle der Wirksschule. Der Standort an der Elsaser Straße wird in der Chronik der TU Chemnitz noch einmal am 22. März 1995 erwähnt, als dort ein Versuchsfeld für Stückgutfördertechnik öffnete. Doch die vorhandenen Hörsäle entsprachen nicht mehr dem Zeitgeist, und 1998 wurde ein neues Hörsaalgebäude auf dem Campus an der Reichenhainer Straße eröffnet. Wann genau der universitäre Teil an der Elsaser Straße aufgegeben wurde, lässt sich nicht mehr exakt ermitteln, vermutet wird aber die Zeit etwa um 1997/98 mit der Eröffnung des neuen Hörsaalgebäudes.

Die Gründe, warum die TU Chemnitz den Standort an der Elsaser Straße aufgab, dürften vielschichtig sein. Die schlechte Bausubstanz Ende der 80er Jahre, die nicht mehr zeitgemäßen Hörsäle und die Abseitigkeit des Standortes im Vergleich zum zentraleren Campus Reichenhainer Straße spielten wohl eine Rolle.

Nach der Schließung als Universitätsstandort verfiel die Wirksschule zusehends. Bereits aus den 2000er Jahren gibt es Aufnahmen, die zeigen, wie Bäume auf dem Bürogebäude wuchsen. Um 2010 diente die Wirksschule zudem als inoffizielle Unterkunft für Obdachlose. Der Bauzustand verschlechterte sich weiter. Teile des Dachbodens des Bürogebäudes waren bereits in den 2000er Jahren eingestürzt. Eine Katastrophe ereignete sich am 10. oder 11. August 2013, als ein Dachstuhlbrand das komplette Dach des Gebäudes vernichtete.

Obwohl sich der Gebäudeverbund der ehemaligen Wirksschule unter Denkmalschutz befindet, bleibt der Grund, warum die TU Chemnitz diesen über Jahre vernachlässigte und schließlich ganz verließ, Gegenstand von Vermutungen. Während die TU Chemnitz zuletzt mit ihrer Universitätsbibliothek in die aufwendig sanierte und umgebaute Alte Aktienspinnerei gezogen ist, scheint der Standort an der Elsaser Straße, die alte Wirksschule, vergessen zu sein.

Es bleibt die Frage nach potenziellen zukünftigen Nutzungen und ob der Denkmalschutz noch zum Erhalt des Objektes beitragen kann. Fest steht nur, dass die alte Wirksschule eine wichtige Rolle in der Geschichte der Chemnitzer Textilindustrie und Ausbildung gespielt hat.