Markt statt Marx: Ein Blick hinter die Kulissen der Treuhand-Privatisierung

Die Transformation der Planwirtschaft der DDR in die soziale Marktwirtschaft durch die Treuhandanstalt war ein „deutsches Drama der Wiedervereinigung“. Beschrieben als das Fliegen eines Flugzeugs, das noch im Bau war, war die Treuhand eine weltweit einzigartige Einrichtung, deren Geschichte oft unverblümt, ungeschönt und unerwartet erzählt wird. Ein Podcast namens „Markt statt Marx“ beleuchtet diese Zeit aus der Perspektive von Machern und Mitarbeitenden der Treuhand sowie von Unternehmern, die Firmen übernommen haben. Es war ein Zeitalter des Auf- und Umbruchs, dessen Herausforderungen auch heute noch relevant sind. Während die Privatisierung oft als Erfolgsgeschichte gilt, sehen einige die Art und Weise der Wiedervereinigung als „schwarzen Fleck“ der bundesdeutschen Politik.

Herausforderungen im neuen Markt
Für viele ostdeutsche Unternehmer bedeutete die Umstellung auf die Marktwirtschaft einen Kulturschock und massive Schwierigkeiten. Reiner Tiede, der 1991 KATI Backwaren reprivatisierte, erlebte nach der Übernahme einen Umsatzrückgang von 85%. Er musste sich schnellstens mit westdeutschen Handelsketten ins Gespräch bringen. Während in der DDR der Handel der „Bitsteller“ war, kehrte sich die Situation über Nacht um. Neue Begriffe wie Jahresgespräche, Listengespräche oder Regalgebühren waren Fremdwörter, mit denen er sich arrangieren musste. Die neuen Praktiken erforderten umfangreiche Reisen durch ganz Deutschland. Reiner Tiede, der nach eigenen Angaben in der DDR verbotenerweise Ludwig Erhard gelesen hatte, blickt mit Ernüchterung auf die Marktwirtschaft zurück, wie sie sich entwickelt hat. Für viele Unternehmen im Osten brachen durch die D-Mark-Einführung alte Märkte, insbesondere in den ehemaligen Sowjetländern, komplett weg.

Politische Unterstützung und fehlende Anreize
In dieser schwierigen Phase gab es auch politische Unterstützung. Reiner Tiede erinnert sich an den damaligen Bundeskanzler Helmut Kohl, der sich persönlich einsetzte. Laut Tiede hätte es Kohl nicht gegeben, würden heute viele mitteldeutsche Unternehmen, darunter KATI, nicht mehr existieren. Kohl ordnete an, dass die zehn größten Handelsketten zu einer dreitägigen Sondermesse nach Köln kommen sollten, um Verträge mit Ostunternehmen zu schließen. Was Reiner Tiede heute vermisst, ist die Kontrolle, die Kohl ausübte; er ließ sich die Ergebnisse vorzeigen. Auch der damalige Bundespräsident Roman Herzog setzte sich für mutige Unternehmer ein und zeichnete zehn Unternehmen aus, darunter KATI, mit einem Preis und einem Werbebudget von 500.000 D-Mark.

Doch es gab auch kritische Stimmen bezüglich der politischen Entscheidungen. Gert Frank, zunächst externer Treuhandberater, fragte sich damals, warum nicht nach anderen Lösungen gesucht wurde. Er sah, dass der alte Markt weg war und es für den neuen Markt keine Anreize gab. Er schlug vor, den Unternehmen Produktanreize zu geben, wie zum Beispiel eine niedrigere Mehrwertsteuer für Produkte aus den neuen Bundesländern, ähnlich den heutigen Zuschüssen für Elektroautos. Stattdessen entschied man sich, die Firmen zu subventionieren, in der Hoffnung, sie würden sich „freischwimmen“. Eine weitere Idee, die diskutiert, aber nicht umgesetzt wurde, war die Einrichtung von Sonderwirtschaftszonen im Osten. Gert Frank hielt dies für ein „tolles Instrument“, das man hätte probieren sollen. Er vermutet, dass dies politisch nicht gewollt war, weder von der damaligen Regierung noch vom Westen, da die westdeutsche Wirtschaft eine Benachteiligung befürchtete.

Die Treuhand: Auflagen und Schwierigkeiten
Die Treuhandanstalt knüpfte Privatisierungen an Auflagen, wie Arbeitsplatz- und Investitionsgarantien. Erst bei solchen Zusagen unterstützte die Treuhand die Privatisierung, teilweise auch finanziell. Bei der Reprivatisierung von KATI Backwaren musste Reiner Tiede eine Arbeitsplatzgarantie für etwa 80 Mitarbeiter geben. Bei Nichterreichung drohte eine Strafe von 25.000 D-Mark pro fehlendem Arbeitsplatz. Obwohl die Belegschaft anfangs stark reduziert war, konnte er die Zahl der Mitarbeiter später sogar auf 90 erhöhen.

Allerdings verliefen nicht alle Erfahrungen mit der Treuhand so reibungslos. Paul Morinski, der 1992 die Halloren Schokoladenmanufaktur in Halle übernahm, erlebte erhebliche Schwierigkeiten mit Mitarbeitern der Treuhand. Er beschreibt drei „Generationen“ von Treuhandmitarbeitern. Mit der ersten Generation in der Niederlassung Halle lief aus seiner Sicht alles sehr gut. Die zweite Generation jedoch versuchte, das Unternehmen nach seiner Übernahme und bereits getätigten Investitionen zurückzugewinnen, unterstützt von einem ostdeutschen Geschäftsführer, der das Unternehmen selbst haben wollte. Es kam zu einem harten Kampf mit gerichtlicher Unterstützung, bei dem die Treuhand sogar versuchte, geplante Baumaßnahmen zu vereiteln, indem sie das Grundbuch blockierte. Diese Zeit war für Paul Morinski „ganz schrecklich“. Er löste die Probleme lautlos, ohne politische Hilfe. Später traf er auf die dritte Generation von Treuhandmitarbeitern, die er als „vernünftige Menschen“ beschreibt und mit denen er Schadensersatzforderungen durchsetzen konnte. Ein interne Treuhand-Verpflichtung, das Geschäft von Paul Morinski zu „erschlaffen“ (wahrscheinlich „lahmlegen“), wurde durch ein zufällig aufgetauchtes Dokument bekannt. Paul Morinski kann bis heute nicht vollständig nachvollziehen, warum die Treuhand diesen dubiosen Geschäftsführer unterstützte; er vermutet Eigeninteressen.

Auch Gert Frank, der 1993 das Thermometerwerk Geratal in Geraberg übernahm, stieß auf Probleme mit zugesagten Geldern. Er hatte das Unternehmen mit 220 Mitarbeitern übernommen, musste all sein Geld verpfänden und eine Arbeitsplatzgarantie für 80 Beschäftigte sowie ein Investment im Millionenbereich zusagen. Die Treuhand hatte in der Startzeit eine Zusage zur Deckelung der Löhne gegeben. Als er die vereinbarten 300.000 € abrufen wollte, reagierte niemand. Er drohte mit der Entlassung aller Mitarbeiter, was ihn aber hohe Strafen gekostet hätte. Erst mit Hilfe eines Bankiers wurde das Geld nach langem Hin und Her überwiesen. Gert Frank erlebte ebenfalls kulturelle Missverständnisse, etwa als sein ostdeutscher Geschäftsführer eigenmächtig eine teure S-Klasse als Firmenwagen bestellte, was im starken Gegensatz zu Franks Bemühungen stand, jeden Cent zu sparen. Dieser Geschäftsführer verkaufte später auch das Patent für den Quecksilberersatzstoff des Unternehmens an die Chinesen, obwohl es Firmeneigentum war.

Ein weiteres Beispiel für Schwierigkeiten, die Unternehmen mit der Treuhand hatten, kommt von Angela Brockmann, die in der nächsten Podcast-Folge zu Wort kommt. Sie und Geschäftspartner brachen in das Büro ihres neuen Finanzchefs ein und fanden ein Tagebuch. Dieses Tagebuch dokumentierte Gespräche mit der Treuhand und machte deutlich, dass das Unternehmen Skatt „nicht überleben sollte“, ähnlich wie andere Unternehmen.

Erfolge und menschliche Bindungen
Trotz der Schwierigkeiten gab es auch Erfolgsgeschichten. KATI Backwaren wurde unter Reiner Tiede zum Marktführer im Osten und bundesweit auf Platz 2 in seiner Produktbranche. Paul Morinski sanierte Halloren und führte es an die Börse. Er investierte Millionen und übernahm eine Arbeitsplatzgarantie für 120 Mitarbeiter. Besonders positiv hebt er die Belegschaft hervor, die „für ihr Unternehmen gekämpft“ habe, mit geringen Krankheitsquoten und großem Stolz, bei Halloren zu arbeiten. Gert Frank gelang es, das Thermometerwerk mit dem neu entwickelten Quecksilberersatzstoff zu stabilisieren. Er investierte alle Einnahmen in den Betrieb und entnahm in den ersten sieben Jahren keinen Cent. Mit dem Greenpeace-Logo fand er einen neuen Vertriebsansatz. Er führte das Unternehmen später erfolgreich an die Börse.

Gerald Rosner, Geschäftsführer der Strickchic GmbH in Apollda, beschreibt einen anderen Weg. Sein Familienbetrieb sollte 1992 liquidiert werden, wie andere Strickereien in der Stadt auch. Nachdem sie protestierten und „ordentlich Wind machten“, entschied die Treuhand, dass die Privatisierung bei Strickchic am einfachsten laufen würde, da alle Familienangehörigen greifbar waren und privatisieren wollten. Innerhalb von sechs Wochen wurde ein Reprivatisierungsvertrag verhandelt und unterzeichnet. Strickchic konnte sich erfolgreich auf dem Markt behaupten, entwickelte eigene Kollektionen und ist heute im Onlinegeschäft aktiv.

Martina Lotzmann, die 1993 zur Managerin des Jahres gekürt wurde, privatisierte als Management-Buy-Out (MBO) den VEB Spezialhandel Leipzig, einen Großhandel für Textilwaren. Sie baute das Unternehmen zu einem Handelsbetrieb um und entwickelte ein eigenes Einzelhandelsnetz. Im Gegensatz zu anderen fühlte sie sich von der zuständigen Treuhand-Niederlassung in Leipzig gut und ehrlich behandelt. Sie konnte alle Fragen stellen und erlebte die Mitarbeiter als „helfend oder mitdenkend“. Ihre Auszeichnung als Managerin des Jahres half dem Unternehmen im Marketing. Allerdings hatte sie die finanzielle Herausforderung beim Aufbau eines Handelsnetzes unterschätzt, und es gab Probleme mit unbezahlten Rechnungen.

Kritische Reflexionen
Ein wiederkehrendes Thema ist die fehlende Repräsentanz ostdeutscher Eliten in Führungspositionen. Reiner Tiede beklagt, dass höchste Gremien in Politik, Wirtschaft und Kultur nach wie vor überwiegend vom Westen besetzt seien. Auch heute noch habe er das Gefühl, dass sich an der Repräsentanz und den Netzwerken ostdeutscher Eliten nicht viel verändert habe, und dass Westdeutsche nachrückten, wenn Stellen frei würden. Er meint, so könne keine Wiedervereinigung zustande kommen. In der Marktwirtschaft seien Beziehungen, wie man in der DDR gesagt hätte („Beziehungsschaden dem, der sie nicht hat“), erst recht wichtig.

Insgesamt zeigen die Berichte eine komplexe und oft dramatische Zeit. Neben erfolgreichen Sanierungen und dem Einsatz engagierter Mitarbeiter und Unternehmer gab es auch erhebliche Widerstände, Schwierigkeiten bei der Finanzierung und unklare Motive seitens einiger Akteure der Treuhand. Die Bedingungen für die Menschen vor Ort waren oft schwierig. Die Geschichte der Treuhand ist mehr als nur ein Blick zurück; sie wirft Licht auf die Herausforderungen, vor denen die Gesellschaft auch heute noch steht.